Trabajando con el vampiro
Esta columna pone nombre a esos perfiles que drenan energía, confianza y resultados, y plantea por qué identificarlos a tiempo es clave para proteger a las personas y a la empresa. Las organizaciones pagan un coste silencioso: talento quemado, equipos desmotivados y culturas que premian justo aquello que dicen combatir.
OPINIÓN
Trabajas con ellos, a veces son jefes, otras pares y, en ocasiones, personas de tu propio equipo. Al principio cuesta ponerle nombre, pero el patrón se repite: hoy todo es urgente y maravilloso; mañana, lo que hiciste siguiendo sus indicaciones se convierte en un error tuyo. No hay criterio estable, no hay conversación clara y no sabes a qué atenerte. Te tienen hasta la madrugada con detalles irrelevantes o te hacen trabajar un fin de semana para que el lunes nada de aquello sirva. Así empieza el desgaste: no con un gran conflicto, sino con una pérdida diaria de energía, confianza y sentido.
Si son pares, es probable que se muestren amables cuando quieren algo de ti y fríos cuando ya no te necesitan. Piden mucho y devuelven poco. Si eres su jefe, suelen ser los primeros en dar un paso al frente para figurar: parecen audaces, se ofrecen para retos visibles y proyectan compromiso. Después llegan las quejas: los demás son incompetentes, siempre falta algo, siempre falla alguien, pero nunca aparece su responsabilidad en la ausencia de resultados o en los desastres que generan. Algunos directivos confunden esa osadía con talento.
¿Qué tienen en común? Necesitan controlar el relato. Por eso fomentan las conversaciones uno a uno y evitan, siempre que pueden, los foros abiertos donde otros podrían contrastar versiones. Sobreviven gestionando su reputación de forma fragmentada: una cara para quien decide, otra para quien ejecuta y otra para quien sufre las consecuencias. La transparencia es su enemigo porque permite que los demás vean el patrón completo y no solo la escena aislada que ellos quieren mostrar.
Hace unos días disfruté de una amena cena en la que abundaban managers y directores de diferentes empresas. Para mi sorpresa, una manager comenzó a hablar de dos jefes con los comportamientos anteriores. Fue el detonante de una conversación en la que otros directores y managers describieron situaciones absurdas, desmotivadoras y destructivas. Que tu director te llame al despacho solo para que le acerques una carpeta de la estantería y nada más es solo un ejemplo del absurdo, entre otros tantos que seguramente estás recordando.
Hay personas que convierten el poder en un ejercicio permanente. El puesto, la organización y su responsabilidad se transforman en un gimnasio donde entrenar influencia, control y dominio. Cuando el poder es el fin, el proyecto de la empresa, los objetivos, el propósito y las personas pasan a ser simples medios para alimentar una agenda personal: perpetuar el poder y aumentarlo; retroceder, nunca, ni siquiera para coger impulso.
Te cuento el fenómeno que pocas veces nos explican
Hay un libro muy recomendable sobre este fenómeno: El psicópata integrado, de Vicente Garrido, catedrático de Educación y Criminología de la Universidad de Valencia. Tras décadas trabajando con casos de psicopatía, Garrido describe comportamientos, formas de operar y daños que no se limitan al plano personal, sino que alcanzan también la reputación y la economía de las organizaciones. Además, plantea cómo actuar para mitigarlos.
La conclusión que he extraído tras ampliar con otras fuentes es clara: si estás ante una persona con rasgos psicopáticos, narcisistas, sociopáticos o maquiavélicos —lo que se conoce como la tétrada oscura—, pensar que vas a poder cambiarla es más una fantasía que una posibilidad. La decisión más sensata pasa por protegerte emocional y profesionalmente mientras tengas que convivir con ello, con el objetivo de dejar de trabajar juntos lo antes posible.
No convirtamos este fenómeno en un diagnóstico clínico. En la empresa no convivimos con etiquetas, sino con comportamientos: formas de decidir, comunicar, liderar, reconocer o responsabilizarse. Lo relevante para una organización no es diagnosticar a una persona, sino identificar conductas que erosionan la confianza, contradicen la cultura declarada y dañan a los equipos. Porque todos podemos tener momentos de dureza, distancia o egoísmo; lo preocupante es cuando ese patrón se vuelve estable, útil para ascender y tolerado por el sistema.
Por eso mismo, el perfil con comportamientos psicopáticos no obedece a un marco temporal, no hablamos de un mal momento, sino de una manera estable de entender el entorno, sobrevivir y crecer: no interiormente, sino en poder, influencia y riqueza.
Hay una consecuencia adicional al impacto directo de sus comportamientos: cuando se consienten e incluso se promocionan, toda la empresa recibe un mensaje claro sobre el role model real, sobre qué se premia y sobre qué cultura se tolera y se respalda. En ese momento, los valores, la misión y el propósito han perdido toda credibilidad.
Las causas que lo acentúan en algunas empresas
Las investigaciones del psicólogo organizacional Paul Babiak y del psicólogo criminalista Robert D. Hare sobre la psicopatía indican que en algunas organizaciones hasta un 20 % de los directivos obedece a perfiles con comportamientos psicopáticos.
Las personas con un perfil acentuado de comportamientos psicopáticos suelen tener un único punto en su agenda: el poder. Lo persiguen como fin, no como medio para contribuir. Aumentar su influencia, su riqueza o su visibilidad les permite reforzar esa posición. Ya sea por trastorno mental o por una decisión sostenida de anular la empatía, el resultado práctico para la organización es el mismo: dejan de ver a los demás como personas y empiezan a tratarlos como instrumentos al servicio de sus propios fines.
Es así de frío: para una persona con este perfil, no eres más que un instrumento del que obtener algo. Te adulará cuando convenga y te exigirá para exprimirte hasta que dejes de servir a sus fines, antes de pasar al siguiente «recurso». Si no estás en su radar de interés, le resultas indiferente. Son auténticas máquinas de quemar talento, proyectos y empresas.
En algunas organizaciones el modelo de gestión del talento convierte la promoción en un aumento de poder, influencia y retribución. Se valoran los resultados aparentes sin mirar suficientemente cómo se han conseguido: la erosión de los equipos, las bajas médicas o la rotación quedan fuera de la conversación. Así se perpetúa el problema: los decisores lo interpretan como ambición, coraje o compromiso.
¿Te suenan los datos crecientes de falta de compromiso, fuga de talento y absentismo? Ese es parte del coste de estos perfiles cuando alcanzan puestos de responsabilidad. También hay costes económicos y reputacionales mucho más visibles. En 2001, el caso Enron produjo pérdidas de 74.000 millones de dólares en valor para accionistas; más de 20.000 personas perdieron su empleo y muchos vieron desaparecer sus fondos de pensiones. La caída arrastró a Arthur Andersen, una de las cinco mayores auditoras del mundo, redujo la liquidez del sector energético y provocó una profunda crisis de confianza en los mercados. Si lees El psicópata integrado, encontrarás señales con las que podrían haberlo anticipado y una explicación de cómo estos perfiles conviven en entornos laborales y personales.
Acciones para mitigarlo
No podemos quedarnos en la identificación del problema. Si estas conductas sobreviven dentro de las organizaciones es porque encuentran eco. La primera recomendación es revisitar la política de talento: no basta con validar resultados aparentes, hay que evaluar cómo se consiguen. Además de verificar una competencia clave como la capacidad de desarrollar a los equipos; otra, la actitud de servicio. Ambas denotan empatía y generan colaboración, compromiso y sostenibilidad. Las competencias técnicas siguen siendo necesarias, pero no compensan un liderazgo que quema a las personas para entregar resultados.
Además, si ocupas un puesto ejecutivo, la próxima vez que pidas voluntarios para liderar un reto en tu organización, no te quedes solo con quién levanta la mano primero. Pregunta cómo piensa lograrlo, con qué equipo, con qué recursos, con qué riesgos y con qué coste humano. Los perfiles con comportamientos psicopáticos pueden parecer valientes y generan confianza cuando realmente están siendo temerarios sin preparación ni método; trasladarán el problema al equipo para que lo resuelva a base de presión, improvisación y desgaste.
La transparencia y los foros de diálogo abierto pueden ser incómodos, pero son efectivos. Es cierto que a veces no nos gusta escuchar las perspectivas incómodas y, sin embargo, aprender a tener conversaciones difíciles, comprender distintos puntos de vista y construir desde ellos genera compromiso, evita conflictos y limita las agendas personales. Frente a estos perfiles, la conversación en foros abiertos no es solo una práctica saludable: es un antídoto organizativo.
En mi experiencia, las encuestas 360 pueden ser una herramienta efectiva cuando se utilizan con rigor, confidencialidad y consecuencias reales. No son perfectas, pero permiten escuchar a quienes suelen sufrir estos comportamientos antes de que el daño llegue al canal de denuncias, a la baja médica o a la salida silenciosa del talento.
Una cultura no se define por los valores en una pared, sino por las conductas que legitima, los liderazgos que promociona y las personas a las que premia y respalda. Una organización es un lugar de convivencia, de servicio y de contribución donde el poder ha de ser solo una herramienta, nunca un fin.