Trabajamos más horas, pero no somos más productivos: el problema puede estar en cómo organizamos las plantillas
Las horas efectivamente trabajadas crecieron un 2,8% interanual en el segundo trimestre de 2026, mientras la productividad por hora retrocedió un 0,1%. SISQUAL WFM pone el foco en una variable menos visible: ajustar personas, horarios y competencias a la demanda real de cada organización.
NOTICIA
Más horas de trabajo no significan necesariamente más productividad.
Los datos correspondientes al segundo trimestre de 2026 dejan una fotografía especialmente interesante para los departamentos de Recursos Humanos: las horas efectivamente trabajadas en España aumentaron un 2,8% respecto al mismo periodo del año anterior, mientras que la productividad por hora trabajada descendió un 0,1%. Los puestos equivalentes a tiempo completo crecieron, por su parte, un 2,3%.
La cuestión, por tanto, no parece estar únicamente en cuánto trabajamos, sino en cómo se distribuye y utiliza esa capacidad dentro de las organizaciones.
Es precisamente donde pone el foco SISQUAL WFM, compañía especializada en Workforce Management, que plantea la vuelta después del verano como un buen momento para revisar si las plantillas están realmente dimensionadas de acuerdo con las necesidades de cada operación.
Porque tener suficientes personas en plantilla no significa necesariamente tener a las personas necesarias, con las competencias adecuadas, en el momento en que hacen falta.
De gestionar horarios a gestionar capacidad
Durante mucho tiempo, la planificación de plantillas se ha entendido fundamentalmente como un ejercicio de organización de turnos y horarios.
Pero detrás existe una cuestión bastante más estratégica: cuánta capacidad necesita realmente una empresa en cada momento.
Una plantilla uniforme frente a una demanda variable puede producir dos problemas aparentemente contradictorios: profesionales infrautilizados durante determinadas franjas y equipos sobrecargados unas horas después.
«La productividad no consiste simplemente en añadir personas u horas. Hay que saber qué recursos necesita realmente la operación, cuándo los necesita y qué competencias deben estar disponibles en cada momento», explica Teresa Morales, directora general de SISQUAL WFM para España.
La planificación se convierte así en un ejercicio que combina volumen de actividad, disponibilidad, competencias, ausencias y previsiones de demanda.
No todos los sectores tienen el mismo problema
La forma de trasladar esa planificación a la práctica cambia considerablemente dependiendo de la actividad.
En retail, por ejemplo, pueden utilizarse patrones históricos para prever el flujo de clientes y dimensionar los equipos hora a hora, incorporando además tareas que no dependen directamente de la afluencia, como la recepción de mercancías.
En sanidad, el número total de profesionales disponibles cuenta solo una parte de la historia. En cada cambio de turno deben mantenerse las competencias necesarias para garantizar la atención de cada servicio.
Y en hotelería, la estacionalidad provoca oscilaciones de demanda que obligan a adaptar los recursos con mayor frecuencia.
Los tres casos muestran una misma idea: planificar una plantilla no consiste únicamente en cubrir puestos, sino en hacer coincidir capacidad y necesidad.
SISQUAL trabaja para ello con previsiones y modelos de dimensionamiento semanales, mensuales o anuales que incorporan vacaciones, ausencias conocidas y acontecimientos que puedan modificar la actividad. El objetivo es anticipar refuerzos o incluso movilizar recursos entre diferentes centros antes de que aparezca el problema.
El absentismo también se puede mirar desde la planificación
Existe otra variable que condiciona directamente esa capacidad: las ausencias.
El absentismo suele analizarse desde sus causas, su coste o su evolución. Pero desde una perspectiva operativa existe una pregunta anterior: ¿qué ocurre con el equipo cuando sabemos que determinadas personas no estarán disponibles?
Incorporar las ausencias previstas antes de generar los cuadrantes puede reducir incidencias posteriores, evitar determinadas horas extraordinarias y, sobre todo, impedir que la falta de capacidad termine trasladándose automáticamente a los compañeros presentes mediante una mayor carga de trabajo.
Morales insiste precisamente en esa diferencia:
«No se trata de exprimir más los recursos disponibles, sino de organizarlos mejor. Cuando conocemos la demanda prevista, las ausencias y las competencias disponibles podemos ajustar los equipos antes de que aparezca el problema».
La distinción resulta importante. Productividad y presión sobre las personas no son sinónimos.
Una planificación más eficiente debería aspirar precisamente a evitar los extremos: recursos ociosos cuando la demanda es baja y sobrecarga cuando aumenta.
Cuando gestionar la plantilla también consume demasiadas horas
Existe además una segunda capa del problema: el tiempo que los propios responsables dedican a administrar esa complejidad.
Cambios de turno, ausencias, discrepancias horarias, sustituciones y ajustes pueden convertir la planificación en una actividad administrativa considerable.
SISQUAL asegura que su tecnología permite reducir en un 86% la carga de trabajo asociada a gestionar discrepancias entre las horas programadas y las realmente trabajadas, además de trasladar posteriormente esas diferencias a los procesos de nómina. Se trata de una cifra proporcionada por la propia compañía.
Es un aspecto relevante porque introduce una paradoja conocida también en otros ámbitos de Recursos Humanos: gestionar la eficiencia puede terminar consumiendo una cantidad considerable de tiempo si los procesos que la sostienen continúan siendo manuales.
La productividad también se diseña
La conversación sobre productividad suele terminar rápidamente en grandes cuestiones: tecnología, inteligencia artificial, absentismo, jornada laboral o modelos de trabajo.
Pero existe una capa mucho más cotidiana.
Quién trabaja. Cuándo. Con qué carga. Con qué compañeros. Con qué competencias. Y si el número de personas disponible guarda alguna relación con el volumen real de trabajo que existe en ese momento.
Ahí la planificación de plantillas deja de ser una función puramente administrativa para convertirse en una decisión que afecta simultáneamente a costes, productividad, calidad de servicio y experiencia del empleado.
Los datos del segundo trimestre ayudan a recordar algo sencillo: incrementar las horas disponibles no garantiza por sí mismo una mejora de la productividad.
Para Recursos Humanos, quizá la pregunta más útil no sea únicamente cuántas personas tenemos.
Es cuántas necesitamos, dónde, cuándo y para hacer qué.