Ser buena persona no significa liderar bien
Llevamos ya muchos años repitiendo que el liderazgo humanista es sinónimo de ser cercano/a, empático/a, buena gente... Y es cierto, pero solo hasta un punto. Porque cuando la empatía se usa para evitar lo incómodo, deja de ser liderazgo.
OPINIÓN
Conozco a un responsable de equipo (voy a llamarle así, sin más detalle, porque hay muchos/as como él) que es encantador. Es una bellísima persona. Un líder emocional en toda regla.
Todo el mundo lo quiere. En las encuestas de clima sale altísimo en variables como «cercanía» o «amabilidad». Y, sin embargo, su propio equipo lleva ya varios años arrastrando un problema de organización y de foco, sin que nadie les haya dicho nunca, con claridad, que hay algo que tiene que cambiar.
En los 1:1 con el equipo, las personas que le reportan hablan de «falta de feedback», «descoordinación» o «falta de contexto».
Y cuando hablo con él, me explica que todo está bien, y que no quiere «generar mal ambiente» ni «ser el malo de la película». Que prefiere dar libertad, tiempo, confiar y esperar a que las cosas se arreglaran solas.
Y no es solo él.
Llevo mucho tiempo viéndolo y viviendo esta misma escena, con nombres distintos, en empresas distintas…
Pero…
El liderazgo humanista no es ser simpático/a
Humanizar el liderazgo, tan de moda desde hace unos años, se ha convertido, en muchas cabezas, en sinónimo de suavizar, de evitar la fricción, de que nadie se sienta mal nunca. Se confunde con un tipo de dinámicas que, al final, realmente acaban siendo tóxicas.
Y no, no es eso. El liderazgo humanista de verdad es responsabilizarse del impacto que tienes en los demás. Y en muchas ocasiones pasa por decir algo que no le va a gustar a la otra persona.
Cuidar sin exigir no es cuidar
Cuando un/a líder evita el conflicto para no incomodar, no está protegiendo a su equipo, aunque crea que es así (o se autoconvenza). Realmente lo que está haciendo es protegerse a sí mismo/a. Y mientras tanto, deja que el peso de ese problema no resuelto lo cargue todo el resto del equipo, que sí ve el bajo rendimiento, que sí nota la injusticia de que a unos/as se les exija y a otros/as no, y que sí paga, en silencio, la factura de esa amabilidad.
Yo también fui esa persona. En una situación que recuerdo extremadamente incómoda y tensa. Una vez en la que retrasé una conversación difícil con alguien de mi equipo casi tres meses, con la excusa de que «no era el momento», cuando, en realidad, me daba miedo que dejara de mejorar nuestra relación. Y cuando por fin la tuve, esa persona me dijo algo que no he olvidado: «Llevaba meses esperando que me dijeras esto. Empezaba a pensar que no te importaba lo suficiente como para decírmelo».
Ahí entendí que mi silencio no se había leído como cuidado. Se había leído como desinterés.
Cuando evitamos el conflicto por miedo a que dejen de querernos o a dañar la relación, no estamos priorizando a la otra persona. Nos estamos priorizando a nosotros/as. No lo olvidemos. Es realmente egoísta. Es autoprotección disfrazada.
La exigencia también es una forma de cuidado
Decirle a alguien, con respeto y con claridad, que algo no está funcionando o que hay una expectativa que no se está cumpliendo, es un regalo. Le estamos ofreciendo una oportunidad de reconducir la situación, y le estamos demostrando que nos importa.
Lo contrario (el silencio cómodo, la paciencia infinita, el ya se dará cuenta solo/a…) suele acabar en dos sitios: o la persona nunca mejora porque nadie le dio la información que necesitaba, o el problema explota de golpe (que lo hace, y tanto que lo hace), mucho más tarde y mucho peor, cuando ya no hay margen para arreglarlo.
Y no hablo solo de la responsabilidad individual del/la líder.
El sistema también empuja en esa dirección.
En muchas organizaciones, un/a responsable que tiene fama de «duro/a» carga con un coste reputacional mucho más alto que uno/a que tiene fama de «cercano», aunque el/la segundo/a esté, en la práctica, haciendo un trabajo peor.
Y no quiero fomentar la agresividad, que conste. Pero premiamos la simpatía y penalizamos la claridad.
Luego nos extraña que a los/as líderes les cueste tanto ser exigentes…
Lo cierto es que no tengo una receta que garantice el equilibrio exacto entre exigir y cuidar.
Cambia con cada persona, con cada momento, con cada equipo.
Debemos ser capaces, como líderes, de adaptar el mensaje y acompañarlo de la mejor forma posible y adaptado a cada persona. Y eso requiere conversaciones. Muchas.
Lo que sí tengo claro es que si un liderazgo nunca incomoda a nadie, probablemente no esté funcionando. 😉