Renata Lovallo: «Si el área de Personas solo sirve para confirmar lo que el resto ya piensa, sobra»
Renata Lovallo reflexiona sobre el papel estratégico de Recursos Humanos, los desafíos de crecer sin perder la cultura y la importancia de conectar las decisiones de dirección con la realidad de los equipos.
ENTREVISTA
La trayectoria de Renata Lovallo tiene un punto de partida que condiciona su manera de entender Recursos Humanos: antes de construir áreas de Personas, conoció el negocio desde la operación. Su experiencia en compañías como Manolo Bakes y La Martinuca le ha permitido comprobar qué ocurre cuando una organización crece y la cercanía deja de ser suficiente para mantener conectados a sus equipos. En esta conversación con La Voz del Talento, habla de liderazgo, tecnología y de una idea poco habitual en la profesión: el éxito de un área de Personas también debería medirse por su capacidad para dejar de ser imprescindible.
La Voz del Talento: Empezaste en el terreno, en retail y hostelería, antes de dar el salto a Recursos Humanos. Después de diez años, ¿qué te enseñó la operación que hoy defiendes desde el comité?
Renata Lovallo: Lo que más me enseñó la operación es que un resultado nunca cuenta la historia completa. En un local lo ves enseguida: hay semanas en las que los números aguantan gracias a un equipo que está haciendo un sobreesfuerzo que no se ve en ningún informe. Y eso, tarde o temprano, pasa factura.
Por eso, desde el comité defiendo tratar el dato como lo que es: una fotografía de un momento concreto.
Pongo a menudo el mismo ejemplo. Un local con muy buenos resultados que se sostiene sobre un equipo al límite. Y otro en el que las cuentas todavía no salen, pero donde hay un liderazgo que está construyendo un equipo estable, que aprende y que cada mes funciona mejor. Si solo miramos la cuenta de resultados, el primero parece la mejor gestión. Yo creo que el segundo está generando más valor para el negocio a medio plazo.
El dato explica qué ha pasado, pero rara vez por qué, ni hacia dónde va. Incorporar esa lectura de personas a la toma de decisiones es, para mí, una de las responsabilidades centrales de Recursos Humanos en un comité de dirección.
La Voz del Talento: Has pasado de gestionar tiendas y formar equipos a construir áreas de Personas prácticamente desde cero. ¿En qué momento entendiste que querías dedicarte a esto y qué te mueve hoy?
Renata Lovallo: El paso al corporativo llegó casi solo. Llevaba años formando equipos, muy cerca de la operación, y en algún momento sentí que quería llevar eso a otra escala: dejar de resolver lo que pasaba en el terreno y empezar a entender qué necesita una organización entera para que las cosas funcionen.
Que llegara solo no quiere decir que fuera fácil. Antes tuve que hacerme una pregunta honesta sobre hacia dónde quería ir, y esa pregunta da algo de vértigo, porque a veces la respuesta te obliga a moverte. Aun así, creo que es de lo más necesario que uno puede hacer con su carrera. En ese momento tuve la suerte de cruzarme con buenas personas. Recuerdo un café con una directora de retail que llevaba el mercado inglés de una conocida multinacional textil, del que salí con la decisión tomada, y a algún mentor que me ayudó a ver que Recursos Humanos no era un cambio de rumbo, sino la continuación lógica de lo que ya estaba haciendo.
Hoy lo que me mueve es conseguir que en una organización las cosas encajen sin forzarlas. Que las personas tengan lo que necesitan para hacer bien su trabajo y oportunidades reales de crecer. Y he dejado de medir el éxito por cuánto tiempo se queda alguien. Me importa más lo que ha podido construir mientras ha estado con nosotros.
La Voz del Talento: En Manolo Bakes construiste el área de Talento y Cultura y en La Martinuca la función de RRHH desde cero, en un momento de crecimiento muy rápido. ¿Qué cambia de verdad cuando una organización multicentro empieza a crecer y qué hace falta para que no se rompa por el camino?
Renata Lovallo: En las dos me encontré con la misma tensión, que creo que comparte casi cualquier empresa multicentro: crecer te obliga a cambiar muchas cosas, y si tocas las que no debes, pierdes justo lo que hacía que la empresa funcionara.
Con pocos locales, todo se sostiene sobre la cercanía. La gente se conoce, los problemas se resuelven hablando y lo que se sabe vive en la cabeza de quien está en el local. Desde fuera puede parecer poco profesional, pero es una de las mayores fortalezas de una organización pequeña. Y es lo primero que se resiente cuando empieza a crecer.
Ese cambio se nota sobre todo en tres sitios. El primero es el conocimiento. Un local encuentra una forma de trabajar que funciona de maravilla y ahí se queda, atada a la persona que la impulsó. Parte del trabajo de Recursos Humanos es detectar esas buenas prácticas, ordenarlas y ponerlas a disposición del resto, para que lo que aprende un equipo acabe formando parte de la manera de trabajar de toda la compañía.
El segundo es la distancia entre oficinas y operación. Con cinco locales casi no existe; con veinte, las decisiones pueden empezar a tomarse lejos de donde está el cliente. Para mí, la clave está en decidir bien qué se define en común y qué se deja en manos de cada local, y en contar con mandos intermedios capaces de moverse entre los dos mundos. En hostelería, esa capa no es un coste que se pueda recortar. Es la que sostiene la cultura cuando la dirección ya no puede estar en todas partes.
El tercero es el talento. En una empresa pequeña sabes enseguida quién despunta. Con quince locales necesitas sistemas para seguir viéndolo, porque el talento que no se ve no desaparece, se va a buscar fuera la oportunidad que no encontró dentro.
Al final, que una organización no se rompa al crecer depende de algo fácil de decir y difícil de hacer: que equipos repartidos en muchos centros sigan tirando en la misma dirección cuando la cercanía ya no basta para mantenerlos conectados.
La Voz del Talento: Dices que una buena estrategia puede perderse fácilmente entre el comité de dirección y la realidad cotidiana. ¿Dónde suele romperse esa conexión?
Renata Lovallo: El comité decide con una visión global del negocio y los equipos tienen que convertir esas decisiones en algo que funcione cada día en el local. Entre una cosa y otra hay una distancia que crece con la organización, y en una compañía multicentro esa distancia tiene nombre propio: la persona que supervisa varias unidades a la vez.
Para mí es la posición más crítica de toda la estructura, y a menudo una de las menos cuidadas. Le pedimos resultados, pero pocas veces nos paramos a pensar en lo que exige de verdad. Hacia abajo tiene que traducir la intención del comité en algo que tenga sentido un martes cualquiera en cada local. Hacia arriba tiene que hacer el camino inverso y llevar a la mesa los detalles que desde la oficina no se ven, que muchas veces son justo los que permitirían corregir una estrategia antes de que sea tarde.
Cuando esa persona tiene criterio, está preparada para ejercerlo y tiene margen para hacerlo, la organización sigue conectada consigo misma por mucho que crezca. Cuando no, o cuando le hemos cargado tantas unidades y tantos reportes que no le queda tiempo para pensar, acaba limitándose a transmitir: repite hacia abajo lo que le llega y filtra hacia arriba lo que cree que se quiere escuchar. No por mala fe, sino porque no le hemos dejado espacio para otra cosa.
Por eso creo que invertir en ese puesto, en cómo se selecciona, cómo se desarrolla y qué alcance se le da, es una de las decisiones más importantes que puede tomar una compañía que está escalando.
La Voz del Talento: RRHH lleva años reclamando un papel estratégico. Tú has trabajado muy cerca tanto de la operación como de la dirección. ¿Qué tiene que demostrar un área de Personas para ganarse realmente un sitio en las decisiones de negocio?
Renata Lovallo: Empieza por algo que parece poco estratégico: la humildad. Cuando llegas a una empresa, la tentación es pensar que ya sabes lo que hay que hacer porque lo has hecho antes. Pero cada negocio tiene su propia lógica, y el sitio en la mesa se empieza a ganar entendiendo cómo funciona de verdad la compañía: qué mueve los resultados, dónde están las tensiones y qué está viviendo la gente que lo hace posible. Sin eso, cualquier propuesta tambalea.
Después viene la honestidad con los tiempos. A Recursos Humanos se le pide muchas veces que demuestre en un trimestre el impacto de algo que necesita un año para madurar. Saber distinguir qué se puede prometer y qué no, y decirlo con claridad, parece que te resta, pero a la larga es lo que más credibilidad te da.
Y hay una tercera cosa, quizá la más importante. Ganarse un sitio en la mesa no significa darle siempre la razón a los demás. Si el área de Personas solo sirve para confirmar lo que el resto ya piensa, sobra. Lo que tiene que aportar es una mirada propia y el criterio para sostenerla cuando incomoda, incluso para decir que no cuando algo cruza una línea que no debería cruzarse.
La Voz del Talento: People Analytics, HRIS e inteligencia artificial están dando a RRHH mucha más capacidad para medir y automatizar. ¿Cómo evitamos construir un departamento cada vez más sofisticado tecnológicamente pero más alejado de lo que ocurre con las personas?
Renata Lovallo: No tengo nada en contra de la tecnología. Al contrario, me entusiasma todo lo que permite, y he implantado suficientes herramientas como para saber cuánto ordenan y cuánto tiempo liberan. Lo que me preocupa es otra cosa: que cuanto más delegamos en la máquina aquello que antes nos obligaba a pensar, como escribir, resolver un problema o dar con una idea, más se debilitan esas mismas capacidades.
Delegar es cómodo y rápido, pero tiene un coste que no se ve enseguida. Un equipo puede ganar mucha eficiencia y, al mismo tiempo, perder capacidad para cuestionar lo que le dice un dashboard o para decidir cuando la herramienta ya no tiene la respuesta. Y en nuestro trabajo eso pasa a menudo, porque lo que de verdad le ocurre a una persona rara vez cabe en un indicador.
A mí me ayuda pensar en la diferencia entre servicio y hospitalidad. El servicio, lo que se puede estandarizar y medir, se puede automatizar cada vez más. La hospitalidad, cómo se siente alguien cuando le atiendes, no. Con los equipos pasa lo mismo: una nómina sin errores o un onboarding digital bien hecho son servicio, y está muy bien que la tecnología se encargue. Que alguien sienta que la empresa le ve es otra cosa.
Por eso uso la tecnología para quitarme de encima lo repetitivo y dedicar ese tiempo a la parte que sigue necesitando de mí: escuchar, entender qué está pasando y hablar con las personas.
La Voz del Talento: Has dedicado buena parte de tu carrera a construir áreas, procesos y culturas en organizaciones que estaban cambiando. Cuando te incorporas a una empresa y años después miras lo que dejas atrás, ¿qué tendría que haber cambiado para que sintieras que tu trabajo realmente ha merecido la pena?
Renata Lovallo: Voy a decir algo que puede sonar extraño en alguien que se dedica a construir áreas de Personas: para mí, la señal de que el trabajo ha merecido la pena es que la organización deje de necesitarme.
Si lo que has construido solo funciona porque tú sigues detrás empujando, has creado una dependencia. Por eso, cuando llego a una empresa, no solo pienso en lo que tengo que poner en marcha, también en qué tiene que seguir funcionando el día que yo ya no esté.
Lo que me gustaría ver al mirar atrás es una organización con más capacidad que cuando llegué. Managers con más criterio para decidir sin tener que preguntar. Un conocimiento que ya no depende de dos o tres personas. Equipos que siguen sabiendo para qué hacen lo que hacen. Y, sobre todo, más gente preparada para crecer, algunas de ellas en puestos que cuando entraron ni se imaginaban.