Promocionamos a excelentes profesionales y los dejamos solos frente al equipo
Convertir a un buen profesional en manager no garantiza que sepa liderar. La promoción reconoce lo que ha hecho hasta ahora; la formación y el acompañamiento determinan, en buena medida, cómo afrontará la responsabilidad que acaba de asumir.
OPINIÓN
Seguro que has visto esta situación alguna vez. Alguien lleva tiempo haciendo muy bien su trabajo. Conoce el negocio, sabe resolver problemas y sus compañeros confían en esa persona. Cuando queda libre un puesto para liderar el equipo, su nombre es el primero que aparece sobre la mesa. Parece la elección más natural.
La promoción llega con ilusión, felicitaciones y nuevos objetivos. A veces, también con un equipo que hasta ayer estaba formado por sus compañeros. Y, casi siempre, con una pregunta que nadie ha hecho en voz alta: ¿quién le va a enseñar a liderar?
Porque una cosa es hacer muy bien tu trabajo y otra muy distinta es ayudar a un equipo a hacer bien el suyo. Son responsabilidades distintas. De repente, quien antes respondía por sus propios resultados tiene que repartir tareas, dar feedback, gestionar desacuerdos, sostener conversaciones difíciles y detectar cuándo alguien necesita apoyo. Todo ello mientras sigue aprendiendo a ocupar su nuevo lugar.
Muchas personas hacen como pueden. Recuerdan a los líderes que tuvieron, imitan lo que les funcionó y prometen no repetir aquello que les hizo daño. Otras recurren al ensayo y error. Y, entretanto, el equipo vive las consecuencias de ese aprendizaje improvisado.
No hablo de exigir que un manager recién ascendido tenga todas las respuestas. Hablo de darle herramientas antes de esperar que las tenga.
Una formación útil para nuevos managers debería empezar por situaciones que van a encontrar en su día a día: cómo pasar de ser compañero a tomar decisiones que afectan al equipo; cómo dar feedback sin esperar a que haya un problema grave; cómo escuchar una discrepancia sin ponerse a la defensiva; cómo delegar sin estar encima de cada paso; o cómo abordar un conflicto cuando todavía es una conversación pendiente y no una crisis.
Pero una sesión de formación, por buena que sea, se queda corta si después esa persona vuelve a su puesto y tiene que resolverlo todo sola. Necesita un espacio donde plantear dudas, practicar conversaciones, recibir feedback sobre su forma de liderar y ajustar lo que no funciona. También necesita que su propio responsable le acompañe, especialmente durante los primeros meses.
A veces damos por hecho que pedir ayuda hará que un nuevo manager parezca menos preparado. Es justo al revés: querer aprender a liderar bien es una forma de tomarse en serio la responsabilidad que acaba de asumir.
También conviene mirar cómo definimos el éxito de una promoción. Si solo preguntamos por los resultados del área, podemos tardar demasiado en ver lo que está pasando dentro del equipo.
Por eso, también es importante preguntar:
¿Las personas saben qué se espera de ellas?
¿Pueden hablar de los problemas?
¿Reciben orientación?
¿Tienen margen para tomar decisiones?
¿Cuándo ha sido la última vez que han recibido feedback constructivo?
Las respuestas a esas preguntas dicen mucho sobre cómo se siente el equipo y sobre la forma en que lo están liderando.
Promocionar a alguien es reconocer su trayectoria y confiar en su potencial. Formarlo y acompañarlo es darle una oportunidad real de estar a la altura de su nuevo papel. La formación a los nuevos líderes también es una manera de cuidar a las personas que van a trabajar con él.
La próxima vez que una empresa diga «tenemos a la persona ideal para liderar este equipo», quizá merezca la pena añadir otra pregunta: «¿Qué necesita de nosotros para hacerlo bien?»