Necesitamos líderes capaces de tener conversaciones que no quieren tener
Podemos formar a los managers en feedback, comunicación o inteligencia emocional. Pero el liderazgo se demuestra cuando llega el momento de decir aquello que nadie quiere decir y afrontar una conversación que sería mucho más cómodo evitar.
OPINIÓN
Hay una industria entera dedicada a formar líderes, te lo aseguro, que yo formo parte de ella. Programas de liderazgo, academias para managers, coaching, cursos de comunicación, inteligencia emocional, feedback, gestión de equipos y todo tipo de metodologías que prometen convertirnos en mejores líderes. Y, sin embargo, después de tantos años formando líderes, seguimos encontrándonos con un problema bastante más sencillo y mucho más incómodo: hay demasiados managers que saben perfectamente qué deberían hacer, pero no se atreven a hacerlo cuando hacerlo implica tener una conversación que no quieren tener.
Porque liderar cuando todo funciona está chupado, cuando el equipo está motivado, los objetivos se cumplen, las relaciones son buenas y todo el mundo parece estar alineado, cualquiera puede sentirse un buen líder.
La verdadera prueba aparece cuando alguien no está cumpliendo, cuando tienes que decirle a una persona que su comportamiento está dañando al equipo, cuando tienes que explicar que no va a recibir esa promoción que esperaba o cuando dos personas llevan semanas enfrentadas y nadie quiere intervenir. Ahí es donde es más complicado.
Durante años hemos confundido liderazgo con conocimiento, como si conocer las herramientas fuera suficiente para saber utilizarlas. Puedes conocer perfectamente un modelo de feedback y seguir evitando durante meses una conversación incómoda; puedes haber realizado una formación sobre conversaciones difíciles y continuar buscando el momento perfecto para hablar con esa persona; puedes hablar de seguridad psicológica y, al mismo tiempo, ser incapaz de decirle a alguien que su comportamiento está generando un problema.
Y aquí aparece una de las grandes paradojas del liderazgo: muchas veces confundimos cuidar a las personas con evitar que se sientan incómodas. Pensamos que ser empáticos significa suavizar el mensaje, esperar un poco más, dar otra oportunidad o buscar una manera de que nadie se enfade. Pero la claridad es respeto, y una conversación difícil puede ser precisamente una de las formas más honestas de cuidar a una persona, porque permite que conozca aquello que necesita cambiar antes de que el problema sea mucho mayor.
Las conversaciones difíciles no desaparecen por evitarlas. ¡Sorpresa, sorpresa! Se hacen más grandes. Una pequeña molestia que parece una tontería y no se aborda puede convertirse en frustración, la frustración en resentimiento y el resentimiento en un conflicto que termina afectando a todo el equipo. Cuando un manager no aborda un bajo desempeño, alguien acaba compensándolo; cuando no interviene en un conflicto, el conflicto se convierte en parte de la cultura; cuando no explica por qué una promoción no llega, deja espacio para que aparezcan interpretaciones y rumores.
Por eso hay una frase que me repito bastante cuando hablamos de liderazgo: hablar pronto siempre sale más barato. Sale más barato para la persona que necesita recibir el feedback, para el manager que tiene que darlo y, sobre todo, para el equipo que tendrá que convivir con las consecuencias si nadie hace nada. Lo que empieza siendo una conversación de quince minutos puede terminar convirtiéndose meses después en un problema de desempeño, un conflicto entre compañeros, una salida de la compañía o un equipo completamente desgastado.
También hemos construido sistemas cada vez más sofisticados alrededor de las personas para intentar solucionar estos problemas. Tenemos evaluaciones de desempeño, encuestas de clima, procesos de feedback, herramientas de People Analytics, programas de desarrollo y todo tipo de frameworks para ayudar a los managers a gestionar mejor a sus equipos. Todo eso puede ser útil, pero ninguna herramienta sustituye la responsabilidad de sentarse delante de otra persona y decirle algo que probablemente no quiere escuchar. No necesitamos otro proceso para decir aquello que ya sabemos; necesitamos líderes dispuestos a mantener la conversación.
Como consejo, deberíamos dejar de medir el liderazgo únicamente por la capacidad de inspirar, motivar o conseguir resultados y empezar a observar también cómo se comporta una persona cuando las cosas se complican. Porque liderar consiste en ser capaz de acompañar a las personas cuando necesitan escuchar algo que no quieren escuchar. No existe transformación sin conversaciones incómodas, porque detrás de cada cambio que merece la pena suele haber alguien que tuvo que decir algo que prefería callarse.
Al final, una organización demuestra la calidad de su liderazgo cuando alguien tiene que decir una verdad incómoda, asumir una decisión difícil o enfrentarse a un conflicto que preferiría evitar. Ahí descubrimos si tenemos líderes capaces de gestionar personas o simplemente managers capaces de gestionar tareas. Y quizá el próximo programa de liderazgo que deberíamos diseñar no debería empezar preguntando cómo motivar a un equipo, sino algo bastante más sencillo: ¿Qué conversación estás evitando tener?