Milagros Agurto: «No es implantar, es adoptar: las personas están en medio de todo esto»
Especialista en transformación y adopción tecnológica, Milagros Agurto analiza por qué el verdadero desafío de la inteligencia artificial no está en desplegar herramientas, sino en conseguir que cambien de verdad la forma en que trabajan las organizaciones.
ENTREVISTA
La carrera de Milagros Agurto comenzó en selección y gestión del talento y ha evolucionado hacia la transformación cultural y la adopción tecnológica. Esa combinación le ha permitido observar una realidad que ahora cobra especial relevancia con la inteligencia artificial: la tecnología puede avanzar mucho más rápido que las personas, los procesos y las estructuras que deben incorporarla. En esta conversación con La Voz del Talento reflexiona sobre resistencia al cambio, adopción, el papel de RRHH y el rediseño del trabajo.
La Voz del Talento: Empezaste tu carrera seleccionando talento y hoy trabajas en transformación y adopción tecnológica. ¿Qué viste en las organizaciones que te hizo pasar de buscar personas a intentar cambiar cómo trabajan?
Milagros Agurto: Al inicio de mi carrera, en selección, mi enfoque estaba en encontrar el perfil ideal, la combinación idónea de competencias y experiencia para un puesto. Agradezco mucho esa etapa porque me permitió conocer diversas industrias y continentes. Sin embargo, con el tiempo y al hacer seguimiento en las organizaciones, me di cuenta de una constante: podías contratar al mejor talento del mercado, pero si la cultura, los procesos o las herramientas tecnológicas no estaban alineados, ese talento se frustraba o la tecnología simplemente no se aprovechaba. De hecho, por coincidencias, en los últimos tiempos de mi carrera solo trabajaba con talento tecnológico y veía que, aunque las empresas querían evolucionar, el talento no estaba del todo bien incorporado en la estrategia para que, en conjunto, pudieran evolucionar.
Veía de cerca implantaciones tecnológicas o reorganizaciones que sobre el papel eran impecables, pero que fallaban en lo fundamental: la parte de talento, es decir, que solo el equipo tecnológico era el motor. Además, me di cuenta de que el verdadero cuello de botella de las empresas no era la falta de talento o de tecnología, sino la capacidad de acompañar a las personas a cambiar la forma en que trabajan día a día.
Ese aprendizaje me hizo dar el salto al vacío. No fue fácil porque desde el principio quise entrar en acompañamientos del negocio, no solo a formar. Entendí que, para lograr un impacto real y sostenible, no bastaba con meter al jugador adecuado en el campo; había que transformar las reglas del juego y preparar al equipo para jugar de una manera totalmente diferente. Hoy aplico todo lo que aprendí sobre comportamiento humano, competencias humanas y enfoques ágiles para diseñar estrategias de cambio y adopción tecnológica que realmente funcionen desde dentro.
La Voz del Talento: Has trabajado entre Latinoamérica y España, con culturas y organizaciones muy distintas. ¿Qué has aprendido sobre por qué las personas se resisten al cambio?
Milagros Agurto: Trabajar en proyectos de transformación en Perú, México, Colombia, Argentina y otros países de Latinoamérica, y ahora en España, me ha enseñado que la resistencia al cambio, en el fondo, es universal, pero sus formas de manifestarse son profundamente culturales.
En el fondo, las personas no se resisten a la tecnología ni a la mejora; se resisten a la pérdida: pérdida de control, de estatus, de certeza o de relevancia profesional. Sin embargo, el contexto determina cómo emerge esa resistencia y cómo hay que abordarla.
En Latinoamérica, observo con frecuencia que la resistencia se canaliza a través del respeto a la jerarquía o el temor a exponerse. En culturas muy orientadas a la relación interpersonal, el «sí» inicial a veces oculta dudas no resueltas por evitar el conflicto directo. Además, en países con contextos macroeconómicos más volátiles, la gente ha desarrollado una enorme capacidad de adaptación, pero también cierto agotamiento ante cambios continuos que no ven traducidos en un beneficio claro. Por eso, allí el cambio requiere mucha cercanía, alineación previa con los líderes informales y generar seguridad psicológica. Aunque sean más atrevidos y abiertos a tomar riesgos, existen esos temores.
En España y Europa, la resistencia suele ser más explícita y basada en la lógica del proceso o en la carga de trabajo real: «¿Cuánto me va a costar esto en euros?», «¿Puede ser breve?», «Tenemos otras iniciativas en paralelo». El profesional cuestiona más abiertamente el «¿para qué?» y el «¿por qué ahora?». Hay un mayor enfoque en la conciliación y el impacto cotidiano en sus tareas. Si la estrategia no demuestra de forma pragmática cómo les simplifica el día a día, la resistencia se convierte en adopción pasiva o escepticismo.
Mi mayor aprendizaje es que la resistencia nunca se resuelve con más manuales o comunicados corporativos, sino con empatía situacional. En Latinoamérica aprendí a escuchar lo que no se dice entre líneas y a construir confianza personal; en España, a argumentar el valor operativo con transparencia y pragmatismo. Al final, gestionar el cambio no es imponer un método único, sino traducir la visión del proyecto a lo que realmente le importa a cada cultura y a cada persona.
La Voz del Talento: Has acompañado numerosas implantaciones tecnológicas desde la perspectiva del cambio. ¿En qué momento una empresa puede decir que una tecnología está realmente adoptada y no simplemente instalada?
Milagros Agurto: Siempre digo: no es implantar, es adoptar, porque las personas están en medio de todo esto. Lastimosamente, hay gente del negocio a la que le encanta hablar de implantar, pero tras un acompañamiento adecuado comprende el verdadero concepto.
Hay una diferencia enorme entre el go-live técnico y la adopción real. Para mí, una empresa solo puede decir que una tecnología está realmente adoptada cuando se cumplen tres indicadores clave.
El primero es cuando deja de ser una «herramienta obligatoria» y pasa a ser el flujo natural de trabajo, es decir, cuando existe integración operativa. Si los colaboradores solo la usan porque el gestor les obliga o porque hay un reporte semanal, la tecnología está instalada. Está adoptada cuando la gente la usa de forma orgánica porque entiende que le facilita la vida, y cuando el «plan B» o el antiguo proceso en Excel desaparece de forma definitiva. Si cae la herramienta un día y la operación se frena porque nadie quiere volver a lo antiguo, ahí hay adopción.
El segundo es cuando las métricas pasan del acceso al comportamiento de valor. Muchas empresas celebran que el 90% de la plantilla ha iniciado sesión. Para mí, eso es solo presencia. La adopción real ocurre cuando medimos el uso cualitativo: la frecuencia, la profundidad de las funcionalidades utilizadas, la reducción en los tiempos de ejecución y la calidad de la información recopilada.
Y el tercero es la autonomía y la cultura de optimización. El síntoma definitivo de adopción es cuando la propia organización deja de depender del equipo de gestión del cambio para resolver dudas básicas. Ocurre cuando surgen los «superusuarios» o campeones internos de manera natural y son los propios empleados quienes empiezan a proponer mejoras sobre cómo explotar aún mejor la herramienta.
En resumen: instalar es poner la herramienta a disposición de la empresa; adoptar es cuando la herramienta transforma la forma en que la empresa crea valor y cómo trabajan los equipos de negocio.
La Voz del Talento: Ahora estás muy cerca de la adopción de inteligencia artificial en las organizaciones. ¿Qué diferencia estás viendo entre las empresas que consiguen incorporarla al trabajo cotidiano y las que todavía están experimentando sin demasiado impacto?
Milagros Agurto: Las empresas que logran llevar la IA al día a día y generan impacto real se diferencian de las que se quedan en eternos pilotos en lo que pienso que son cuatro factores clave.
Primero, van a la resolución de problemas específicos, no al «hay que usar IA». Las atascadas empiezan por la tecnología: «Vamos a comprar licencias y ver qué hace la gente». Las que realmente quieren conseguir impacto empiezan por el punto de dolor del proceso: «Tenemos un cuello de botella de 15 horas semanales en esta tarea, probemos si la IA lo reduce a dos». Reducen el alcance a casos de uso muy claros y medibles antes de escalar.
Segundo, rediseñan el proceso; no solo crean prompts. Incorporar IA no es darle un chatbot al empleado para que haga exactamente lo mismo que hacía antes. Las empresas que obtienen impacto entienden que la IA exige rediseñar el flujo de trabajo, definir nuevos entregables, reasignar tiempos y clarificar quién toma la decisión final, el factor human-in-the-loop.
Tercero, abordan el miedo al reemplazo con pragmatismo y una gobernanza clara. La resistencia a la IA es más profunda que ante cualquier otra tecnología porque toca la percepción del valor profesional. Las empresas que la adoptan con éxito marcan políticas claras de gobernanza, privacidad y uso ético desde el primer día, y posicionan la herramienta como un copiloto que elimina tareas repetitivas para elevar la capacidad del profesional, no para fiscalizarlo.
Y cuarto, miden la adopción en productividad real, no en licencias activadas, aunque esto último cuesta mucho. No se conforman con medir cuántas personas han entrado en la herramienta. Evalúan si ha habido una reducción efectiva de tiempos de ciclo, una mejora en la calidad del entregable o una mayor capacidad de respuesta al cliente.
En definitiva, las que experimentan ven la IA como un proyecto del área de Innovación o IT; las que logran impacto la gestionan como un cambio cultural y operativo liderado por el negocio.
La Voz del Talento: Estamos formando a miles de profesionales en IA, pero saber utilizar una herramienta no significa necesariamente trabajar mejor. ¿Estamos confundiendo alfabetización tecnológica con transformación real?
Milagros Agurto: Sí, totalmente. Se está confundiendo el uso con el impacto.
Enseñar a usar una herramienta de IA es alfabetización; rediseñar la forma en que el trabajo se ejecuta y genera valor es transformación. Muchas organizaciones caen en la trampa del «efecto ilusión»: capacitan masivamente a miles de empleados, el volumen de uso sube, pero los indicadores de negocio se quedan exactamente igual.
El problema es que saber escribir un buen prompt o generar un borrador en segundos no significa automáticamente trabajar mejor. Para que esa alfabetización se convierta en transformación real tienen que pasar tres cosas.
Primero, rediseñar procesos, no solo acelerar tareas. Si le das IA a un proceso ineficiente, solo consigues automatizar la ineficiencia. Hay que cuestionar qué partes del proceso ya no tienen sentido.
Segundo, redefinir los estándares de calidad y tiempo. Si un empleado antes tardaba tres días en un análisis y ahora tarda tres horas con IA, la organización debe tener claro qué hace con ese tiempo liberado y cómo exige un mayor nivel estratégico en el resultado final.
Y tercero, cambiar la cultura de evaluación. La IA exige pasar de medir el «tiempo dedicado» a medir el «valor aportado».
Formar a la plantilla es el paso cero para quitar el miedo y crear una base. Pero si no hay una estrategia clara que conecte esa habilidad con la optimización de los flujos de trabajo, solo tenemos profesionales más rápidos haciendo exactamente lo mismo de siempre.
La Voz del Talento: Durante años, muchas transformaciones digitales se han tratado como proyectos de tecnología y RRHH ha llegado después para formar o comunicar. ¿Puede permitirse People repetir ese error con la inteligencia artificial?
Milagros Agurto: No, no puede permitírselo bajo ningún concepto. Si Recursos Humanos vuelve a actuar como el área de soporte que entra al final solo para comunicar la implantación o mandar invitaciones a cursos de formación, la adopción de la IA en la empresa está destinada al fracaso.
Con la IA nos jugamos algo mucho más profundo que con la llegada del CRM o la nube. Esta tecnología no cambia únicamente la herramienta con la que trabajamos; redefine la naturaleza misma del trabajo, los roles, las competencias clave y la identidad profesional.
La tecnología hoy en día es la parte fácil: se compra, se integra y se despliega en cuestión de semanas. El verdadero reto es la reorganización del trabajo humano, y ahí es donde People tiene que estar sentado en la mesa desde el día cero junto a Negocio y Tecnología.
Si RRHH entra tarde, suceden dos problemas graves a nivel global. El primero es la falta de escalabilidad: los empleados empiezan a usar la IA de forma individual y desarticulada, pero la organización no sabe cómo capturar, normar ni estructurar ese impacto a nivel colectivo. El segundo es la resistencia por miedo: cuando el empleado percibe que la IA se impone desde IT sin una conversación clara sobre su rol, la reacción inmediata es el escepticismo, el freno defensivo o el uso superficial para «cumplir».
RRHH debe liderar el cambio haciéndose las preguntas estratégicas incómodas desde el inicio: ¿cómo van a evolucionar los puestos y las métricas de desempeño? ¿Qué valor va a aportar el equipo con el tiempo que la IA va a liberar? ¿Cómo garantizamos un marco de uso ético, transparente y seguro que genere confianza?
Si People no lidera la redefinición del trabajo en esta era, deja de ser un socio estratégico de negocio y vuelve a quedar relegado a un rol puramente administrativo.
La Voz del Talento: Si la IA empieza a asumir no solo tareas, sino partes completas de determinados procesos, quizá tengamos que rediseñar puestos y equipos. ¿Estamos preparados para esa conversación o seguimos demasiado centrados en aprender a usar herramientas?
Milagros Agurto: Siendo completamente sincera con lo que pasa hoy en las empresas: no, no estamos preparados.
Seguimos atrapados en la «fase cosmética». La mayoría de las organizaciones están obsesionadas con medir licencias activadas, dar talleres de agentes y prompts, y celebrar que un equipo tiene un grupo de asistentes de IA colaborando en sus tareas. Eso es fácil, no incomoda a nadie y se queda en la superficie.
Cuando la IA pasa a ejecutar flujos de trabajo completos, la conversación choca contra tres paredes. La primera es el miedo al rediseño: si la IA asume el 50% del trabajo de un equipo, la pregunta real no es cuánta eficiencia ganamos, sino qué hace ahora esa gente. Sin nuevos perfiles definidos, aparece el boicot pasivo.
La segunda son las estructuras obsoletas. La IA rompe los silos tradicionales. Rediseñar puestos implica fusionar departamentos y aplanar jerarquías, y pocos directivos quieren tocar ese poder o estatus. Creo que aún estamos muy lejos de esto.
Y la tercera es la comodidad directiva. Tratamos la IA como un tema de IT o de capacitación porque es más cómodo decir «vamos a enseñar a usar la herramienta» que admitir: «este puesto, tal como existe hoy, ya no tiene sentido».
¿La solución? Dejar de hacer pilotos de herramientas y empezar a hacerse preguntas incómodas sobre cómo está diseñada nuestra organización, si tenemos personas en determinados roles o si podemos desarrollar ciertas competencias que las ayuden. Tomar un proceso real, automatizarlo al 80% y redefinir oficialmente qué hace el humano con el 20% restante: criterio, control y estrategia.
En aprender a usar la herramienta se tarda una tarde; en rediseñar el trabajo se juzga la verdadera capacidad de liderazgo.
La Voz del Talento: Has pasado por selección, talento, agilidad, transformación cultural y adopción tecnológica. Mirando hacia delante, ¿qué problema de las organizaciones te gustaría ayudar a resolver en los próximos años?
Milagros Agurto: Me obsesiona resolver el gran desacople de esta era: queremos operar con tecnología del futuro, pero mantenemos roles, competencias y culturas del pasado.
Las empresas están invirtiendo millones en inteligencia artificial y automatización, pero se olvidan de que la tecnología solo escala si las personas y las estructuras evolucionan a la misma velocidad. De nada sirve tener la mejor herramienta si la organización sigue premiando los comportamientos de hace diez años.
De cara a los próximos años, quiero ayudar a resolver ese problema atacando tres frentes clave.
El primero es el rediseño de roles, la estructura: redefinir puestos que se han quedado obsoletos. Ya no necesitamos descripciones de cargo rígidas ni enfocadas en tareas repetitivas, sino roles fluidos, transversales y diseñados para orquestar la tecnología, donde el valor humano esté en el criterio y no en la ejecución mecánica.
El segundo es la reconversión de competencias, el talento: cerrar la brecha de habilidades. El reto no es enseñar a presionar botones, sino desarrollar competencias críticas que la tecnología no sustituye: pensamiento analítico, resolución de problemas complejos, ética, adaptabilidad y liderazgo empático.
Y el tercero es la evolución cultural, el contexto: pasar de una cultura basada en el control y la eficiencia operativa a una basada en la experimentación, el aprendizaje continuo y la seguridad psicológica. Si la gente siente que la tecnología amenaza su empleo, la cultura responderá con resistencia pasiva y miedo; mi objetivo es transformar ese entorno para que el cambio se viva como una oportunidad de crecimiento.
En definitiva, quiero evitar que la aceleración tecnológica destruya la cultura interna. Mi foco es ayudar a las organizaciones a reconstruir sus roles y su talento para que la cultura sea el verdadero motor de la transformación, y no su freno.