Maribel Martínez: «El papel de quien dirige Personas no es solo ser la voz de la cultura, sino ser garante de ella»
Directora de Personas y Cultura, Servicios Generales y Compliance de Grupo Enhol, Maribel Martínez reflexiona sobre justicia organizacional, transformación, talento y el papel que debe asumir RRHH ante el avance de la inteligencia artificial.
ENTREVISTA
Maribel Martínez conoce la transformación organizacional desde dos lugares diferentes. Durante años acompañó a compañías desde la consultoría y hoy tiene la responsabilidad de impulsar esos cambios desde dentro de Grupo Enhol, una organización internacional con negocios en sectores tan diversos como las energías renovables, la alimentación, el ámbito agropecuario o el inmobiliario.
Su formación en Psicología del Trabajo y su especialización en justicia organizacional añaden otra dimensión a esa trayectoria. En esta conversación con La Voz del Talento hablamos de qué significa realmente construir una organización justa, por qué tantas políticas de RRHH se quedan en buenos documentos y qué decisiones tendrá que afrontar la función de Personas cuando la inteligencia artificial empiece a transformar no solo tareas, sino también capacidades y puestos de trabajo.
La Voz del Talento: Te formaste en Psicología del Trabajo y llegaste a especializarte en justicia organizacional. Después de años trabajando con empresas, ¿qué has descubierto sobre aquello que las personas consideran realmente «justo» dentro de una organización?
Maribel Martínez: La justicia organizacional es un tema que siempre me ha llamado la atención y por ello elegí dedicarle mi Trabajo de Fin de Máster. Años después, sigo pensando en ella casi a diario, ahora desde la práctica profesional.
Lo primero que me gustaría desmontar es la idea de que la justicia en una organización se reduce a temas de compensación. Es lo primero que suele venir a la cabeza, pero va mucho más allá y tiene hasta cuatro dimensiones distintas: la distributiva (cómo se reparten los recursos), la procedimental (si los procesos para decidir son transparentes), la interaccional (la calidad del trato recibido) y estudios más recientes (esto no aparece en mi TFM) también incluyen la temporal (cómo se gestiona el tiempo de las personas). Estos estudios encuentran matices interesantes que muestran tendencias generales: para los hombres pesan más la transparencia de los procesos y la calidad de las interacciones; para las mujeres, el reparto equitativo de recursos y el trato respetuoso. Aunque, por supuesto, esto no representa a todas las mujeres ni a todos los hombres, me parece un buen recordatorio de que la justicia no es un concepto único ni universal.
Además, por lo que me gusta vincular el mundo académico con el profesional es porque los estudios permiten evidenciar sospechas que podamos tener: la percepción de justicia está directamente ligada a la satisfacción laboral, al compromiso y al bienestar de las personas.
No es un «nice to have»: es una palanca de fondo para que alguien pueda desarrollarse y sentirse realizado en su trabajo.
Lo que he aprendido en la práctica profesional es que es un terreno complejo y con mucha subjetividad: dos personas pueden vivir la misma decisión de forma completamente distinta. Por eso creo que lo importante no es perseguir una justicia «objetiva» imposible, sino dejar muy claras las reglas del juego: desde el Compliance, marcando con nitidez qué se permite y qué no en la cultura de la empresa, hasta la transparencia real en las políticas de desempeño y retribución, que permitan a cualquier persona entender qué espera la organización de ella y cómo puede progresar dentro de esas reglas.
La Voz del Talento: Pasaste varios años asesorando a compañías desde la consultoría y después decidiste asumir la responsabilidad de Personas desde dentro, en Grupo Enhol. ¿Qué cambió en tu manera de entender RRHH cuando dejaste de recomendar transformaciones para tener que vivir sus consecuencias?
Maribel Martínez: Siempre diré que para mí la consultoría ha sido una gran escuela. Te pone en contacto con empresas y clientes de sectores muy distintos, con profesionales muy especializados en sus materias, te implica organizarte para sacar adelante varios proyectos a la vez con una carga de trabajo exigente y te mantiene cerca de las metodologías y tendencias más actuales. Es un entorno de aprendizaje constante, y toda esa mochila la sigo usando hoy: la consultoría ha sido una base fundamental de todo lo que ahora llevo a la práctica.
El salto a Grupo Enhol me dio una visión complementaria y de muchísima utilidad. Antes de nada, la posibilidad de liderar una estrategia de primera mano (no solo asesorar sobre ella, aunque también), de decidir sobre el propio equipo a involucrar en cada tema y de construir un plan de trabajo con continuidad en el tiempo son temas que en consultoría no siempre tienes, porque normalmente el proyecto termina cuando se entrega el informe. Eso te da una visión holística del día a día real de la empresa.
También he encontrado retos que desde fuera no se ven, o no se ven en su totalidad. Implementar políticas, procedimientos o sistemas desde cero es muy distinto a diseñarlos en una propuesta; hay que secuenciarlo, adaptarlo a la realidad de cada equipo y sostenerlo en el tiempo. Y acompañar un cambio cultural ya no es un rol de asesor externo: es un rol de Personas y Cultura en el que tienes que predicar con el ejemplo, estar presente en el día a día y asumir que las consecuencias de cada decisión te van a llegar directamente.
La Voz del Talento: Grupo Enhol reúne negocios tan diferentes como energías renovables, alimentación, sector agropecuario o inmobiliario, además de operar internacionalmente. ¿Cómo se construye una estrategia de personas común sin intentar uniformar realidades que son necesariamente distintas?
Maribel Martínez: Es una muy buena pregunta, porque sostiene buena parte de nuestra estrategia. A pesar de la diversidad de sectores, perfiles y necesidades (por supuesto distintas en cada uno de los siete países), tratamos de construir una estrategia transversal que permita que se respiren los mismos valores de Grupo Enhol en cualquier filial, país o equipo del que formes parte.
Durante nuestro último plan estratégico hemos trabajado mucho en construir y consolidar el ciclo de vida del talento con esa ambición común. En el próximo plan estratégico 2027-2029 queremos ir un paso más allá: manteniendo la equidad como principio innegociable, pero implementando políticas con equidad, cada vez más adaptadas a la realidad de cada contexto.
En esta línea, creo que la clave está en tener muy claro qué es la esencia que quieres mantener transversal e intacta (los principios éticos, la gobernanza, las garantías básicas de trato) y qué factores complementarios pueden y deben ser más flexibles según el contexto, ya sea un país o un sector, distinguiendo con claridad esas dos capas y construyendo sobre ambas a la vez.
La Voz del Talento: Tu responsabilidad se ha ampliado recientemente más allá de Personas y Cultura para incorporar Servicios Generales y Compliance. ¿Qué te está enseñando ese salto sobre el papel que debería ocupar un director de Personas dentro del negocio?
Maribel Martínez: Creo que el área de Personas y Cultura tiene, por naturaleza, un rol muy transversal. En Enhol nos gusta decir (aunque creo que es así en muchas empresas) que las personas son nuestro principal activo, y todo lo que diseñamos en el ciclo de vida del talento existe por y para ellas.
Por eso es un rol que debe estar muy al tanto de las necesidades del negocio, así como de las de los equipos, y que puede aportar valor de forma muy tangible: no solo diseñando la estrategia, sino implementándola y haciendo seguimiento real de su cumplimiento.
Incorporar Servicios Generales y Compliance a esa responsabilidad me está enseñando que ese rol transversal va todavía más allá y que es necesario enfocar la gobernanza, la mitigación de riesgos o la ética, entre otras, pensando en sistemas conectados entre sí, más que como iniciativas paralelas. Creo que ese es, cada vez más, el papel que se le va a pedir a quien dirige Personas: no solo ser la voz de la cultura, sino ser garante de la cultura.
La Voz del Talento: Has trabajado en planes de sucesión, liderazgo, reskilling, EVP, engagement y transformación cultural. Después de haber visto tantos modelos desde la consultoría y desde la empresa, ¿qué prácticas de RRHH tienen mucho discurso alrededor pero cambian poco la realidad de las personas?
Maribel Martínez: Creo que, en el fondo, ninguna política de RRHH es poco significativa por diseño: todas pueden tener un impacto real en la vida de las personas si están bien enfocadas, bien comunicadas y, sobre todo, si tienen consecuencias después de aplicarse. Bajo mi punto de vista, el problema no suele estar en la práctica en sí, sino en tratarla como un entregable (un documento, una encuesta, un informe) en lugar de como un proceso vivo con seguimiento.
Un ejemplo claro pueden ser los mapas de talento: si no se convierten en decisiones de desarrollo, movilidad o sucesión, se quedan en un ejercicio de diagnóstico bien intencionado. Creo que también hay ocasiones en las que nos complicamos, y el éxito de una política muchas veces no está en lo sofisticada que es, sino en si meses después continúa vigente, ha evolucionado adaptándose a las necesidades de los equipos y consigue un impacto real en línea con el objetivo para el que inicialmente se pensó.
La Voz del Talento: Una parte de tu experiencia está vinculada al strategic workforce planning y a las organizaciones basadas en habilidades. Todos hablamos de las competencias que necesitaremos mañana, pero ¿saben realmente las empresas qué talento tienen hoy?
Maribel Martínez: Es un tema complejo, y probablemente la respuesta depende mucho del nivel de madurez de cada empresa en el mapeo de talento y en la digitalización de ese seguimiento. Pero desde luego hay reto por delante, ya que estudios recientes muestran que menos del 10 % de las empresas cuenta con una base de datos de habilidades de sus empleados realmente completa, o con información suficiente sobre las competencias actuales de su plantilla.
En esta línea, coincido en que antes de preguntarnos qué competencias necesitaremos mañana, deberíamos poder responder con seguridad qué tenemos hoy.
Además, creo que hay una parte del talento actual que no se ve porque no se está identificando bien: hay competencias que ya tenemos hoy y que, con el acompañamiento adecuado, se pueden reconvertir en capacidades críticas de mañana. Poner el foco en identificar y cerrar ese desfase desde dentro, en lugar de asumir que hay que salir a buscarlo todo fuera, creo que es clave tanto para la sostenibilidad y la rentabilidad de las empresas como para el bienestar de los equipos, que ven que se cuenta con ellos para el futuro.
La Voz del Talento: La IA está obligando a revisar puestos, habilidades y formas de trabajar a una velocidad difícil de anticipar. ¿Crees que el gran reto de RRHH será incorporar tecnología o tomar decisiones más incómodas sobre qué capacidades necesita —y cuáles dejará de necesitar— la organización?
Maribel Martínez: Creo que, en la práctica, van a ser las dos cosas a la vez, pero la parte fácil es incorporar la tecnología. Las herramientas se adoptan, se pilotan, se regulan. Lo difícil, y donde de verdad se va a jugar el papel de RRHH, es en la decisión de qué capacidades sigue necesitando la organización y cuáles deja de necesitar, y en cómo se comunica, reconduce y acompaña esa decisión.
Hay estudios recientes que apuntan a que en torno a un tercio de las empresas espera haber sustituido ya algunas funciones con IA en el corto plazo. No es un dato menor, y creo que sería un error que RRHH lo viviera solo como un problema de reducción de plantilla: la pregunta de fondo es qué papel juegan las personas para que ese uso de la IA sea realmente bueno para la organización, no solo eficiente.
La Voz del Talento: Has trabajado durante años ayudando a transformar organizaciones y ahora tienes la oportunidad de hacerlo desde dentro. Cuando algún día mires atrás a tu etapa en Grupo Enhol, ¿qué te gustaría haber cambiado de verdad en la compañía y en la experiencia de las personas que trabajan en ella?
Maribel Martínez: Esto es algo que digo mucho en mi entorno: mi etapa en Grupo Enhol está siendo una experiencia muy gratificante. Por un lado, por la oportunidad de poder definir e implementar de primera mano la estrategia de Personas y Cultura; por otro, y quizá más importante, por los equipos que la componen y su agilidad, su dinamismo, su capacidad de adaptación al cambio… y, desde luego, por la cercanía y el foco en las personas que tiene la Dirección General, que sin duda facilita que todo lo demás sea mucho más fácil.
Todo eso me lo llevo para mí. Lo que me gustaría, cuando dentro de unos años mire atrás, es haber podido contribuir a que esa cultura que hoy percibo tan positivamente se convierta en algo mucho más maduro y sistemático: que cualquier equipo, en cualquier país o negocio del grupo, la perciba de forma igual de transversal, y que eso se note con el mismo nivel de solidez en todo el ciclo de vida del talento (en cómo se selecciona, se desarrolla, se retribuye y se acompaña a la gente, incluso hasta su jubilación o salida).
En el fondo, me gustaría que lo que quede no sea un recuerdo de gestión, sino una forma de hacer las cosas, que siga sosteniendo la experiencia de las personas en Enhol, con independencia de qué Direcciones estén al frente en cada momento para velar por ella.