"Las empresas dejarán de competir solo por salario: competirán por merecer el talento"
Julio Braceli reflexiona sobre liderazgo, cultura, crecimiento e inteligencia artificial desde una idea central: las personas pueden brillar o apagarse en función del entorno que encuentran.
ENTREVISTA
Antes de fundar Growara, Julio Braceli lideró equipos en compañías como Decathlon, Leroy Merlin, Apple y Demium. Aquellas experiencias le permitieron observar culturas, estilos de liderazgo y momentos de crecimiento muy diferentes. En esta conversación analiza qué significa realmente poner a las personas en el centro, por qué muchas organizaciones confunden cultura con informalidad y cómo cambiará la competencia por el talento en la próxima década.
La Voz del Talento: Antes de fundar Growara lideraste equipos en Decathlon, Leroy Merlin, Apple y Demium. Mirando atrás, ¿qué aprendizaje sobre las personas descubriste en esos años que sigue guiando hoy todas tus decisiones?
Julio Braceli: Aprendí que una misma persona puede brillar o apagarse dependiendo del contexto en el que trabaja. Y eso me cambió mucho la forma de entender el liderazgo, el desarrollo del talento e incluso el rol de RRHH.
En mi carrera he conocido personas con muchísimo talento que, en el entorno equivocado, perdían confianza, energía e iniciativa. Y también he vivido lo contrario: personas que quizá no destacaban al principio, pero que, cuando encontraban claridad, confianza, autonomía y un líder que creía en ellas, crecían de una manera impresionante.
En retail aprendí que la cultura se demuestra en lo cotidiano: en un sábado difícil, en una apertura, en cómo das feedback o en cómo tratas a alguien cuando se equivoca. En Apple entendí el valor del detalle, de los estándares altos y de equilibrar la mayor exigencia del mundo con conseguir que tu equipo “te quiera” y sea promotor de tu “marca” como líder. Y en Demium aprendí que, en entornos de incertidumbre, como el ecosistema startup, no gana quien más sabe, sino quien más rápido desaprende y aprende.
Por eso me interesa menos “gestionar personas” y más construir condiciones: confianza, foco, feedback, autonomía, propósito y exigencia sana. Soy fiel creyente de que, cuando el entorno está bien diseñado, las personas no solo rinden mejor; también se atreven más, aprenden más y se comprometen desde un lugar mucho más auténtico.
La Voz del Talento: En tu trayectoria has pasado del negocio al talento y del talento al emprendimiento. ¿Qué te hizo entender que tu propósito estaba en ayudar a construir mejores lugares para trabajar?
Julio Braceli: Creo que lo entendí el día que casi me da un infarto liderando la apertura de una tienda.
Era joven, tenía mucha ambición y estaba completamente volcado en el trabajo. Recuerdo semanas de estrés extremo, jornadas interminables y una presión constante por conseguir que todo saliera bien. En aquel momento sentía que aquello era lo más importante del mundo. Sin embargo, unos diez años después volví a esa misma tienda como cliente y ninguno de sus más de 70 empleados sabía quién era yo.
Aquello me dio una “torta de realidad” y aprendí que muchas veces entregamos una parte enorme de nuestra vida al trabajo sin preguntarnos realmente qué impacto estamos generando y qué huella dejamos detrás.
Durante mi trayectoria en compañías como Decathlon, Leroy, Apple o dentro del ecosistema startup tuve la oportunidad de vivir culturas muy distintas. Algunas tenían grandes productos. Otras, estrategias brillantes. Pero lo que realmente marcaba la diferencia era algo mucho más difícil de copiar: la calidad del liderazgo, la cultura y la experiencia que vivían las personas dentro de la organización.
Vi entornos capaces de hacer crecer a las personas y otros capaces de desgastarlas profundamente. Y entendí que las empresas tienen un impacto enorme en nuestra vida. Pasamos demasiado tiempo trabajando como para limitarnos a sobrevivir de lunes a viernes esperando que llegue el fin de semana.
Por eso, cuando fundé Growara, no quería crear una empresa de Recursos Humanos. Quería contribuir a que existieran más organizaciones donde las personas pudieran crecer, aportar valor y sentirse orgullosas de formar parte de algo, sin renunciar a vivir una vida plena.
Con los años, trabajando junto a cientos de empresas, he confirmado que esa era mi verdadera brújula. Porque cuando mejoras un lugar para trabajar no solo transformas una empresa. También transformas la vida de las personas que pasan por ella. Y pocas misiones me parecen más relevantes que esa.
La Voz del Talento: Fundaste Growara con la idea de rediseñar el futuro del trabajo poniendo a las personas en el centro. Después de trabajar con cientos de empresas, ¿qué significa realmente poner a las personas en el centro y qué significa solo decirlo?
Julio Braceli: Creo que una de las expresiones más utilizadas y, al mismo tiempo, más malinterpretadas del mundo empresarial es esa de “poner a las personas en el centro”.
Poner a las personas en el centro no significa que las personas estén por encima de todo. Tampoco significa decir sí a todo, evitar conversaciones difíciles o convertir la empresa en un lugar donde nadie se frustra nunca.
Para mí, poner a las personas en el centro significa diseñar organizaciones donde las personas puedan hacer un gran trabajo sin dejarse la salud, la motivación o la dignidad por el camino.
La diferencia entre hacerlo de verdad y solo decirlo suele verse en las decisiones, no en los discursos o en la cara bonita que lees en LinkedIn.
Es fácil hablar de bienestar y después premiar sistemáticamente a quienes viven conectados 24 horas al día. Es fácil hablar de desarrollo mientras los planes de carrera llevan años guardados en un cajón. Es fácil hablar de confianza y autonomía mientras cada decisión necesita cinco aprobaciones. Es fácil hablar de flexibilidad mientras se castiga a quien la utiliza.
Las culturas no se definen por sus valores colgados en la pared de la sala de descanso, sino por los comportamientos que toleran, promueven y recompensan.
Las mejores organizaciones que he conocido no son perfectas. Exigen, tienen objetivos ambiciosos y toman decisiones difíciles. Pero hay algo que las diferencia: entienden que las personas no son un recurso que consumir, sino el principal activo que desarrollar.
La Voz del Talento: Growara trabaja sobre talento, cultura y liderazgo. Si solo pudieras intervenir en una de esas tres dimensiones para transformar una organización, ¿cuál elegirías y por qué?
Julio Braceli: Probablemente elegiría el liderazgo.
Y no porque el talento o la cultura no sean importantes, sino porque he aprendido que el liderazgo es el mecanismo a través del cual la cultura se convierte en realidad.
Muchas organizaciones dedican meses a definir valores, comportamientos, competencias o principios culturales. Sin embargo, después esos mismos valores se encuentran con la realidad del día a día: una reunión difícil, una promoción, una conversación de feedback, una situación de estrés o una decisión impopular.
Y ahí es donde aparece el liderazgo.
La cultura no la construyen los pósteres, los manuales ni las presentaciones corporativas. La construyen los líderes con cientos de pequeñas decisiones cada semana.
He visto empresas con culturas aparentemente brillantes fracasar porque sus líderes no sabían desarrollarlas. Y también he visto organizaciones sin grandes discursos culturales generar entornos extraordinarios gracias a líderes que actuaban con coherencia, confianza y humanidad.
Además, el liderazgo tiene un efecto multiplicador enorme. Un gran líder puede desarrollar talento, fortalecer la cultura, mejorar el compromiso y elevar el rendimiento de todo un equipo. Por el contrario, un mal líder puede deteriorar rápidamente cualquiera de esas dimensiones.
Por eso, si solo pudiera intervenir en una, elegiría liderazgo.
La Voz del Talento: Muchas organizaciones afirman tener problemas para atraer y fidelizar talento. Desde tu experiencia, ¿cuál suele ser la verdadera causa detrás de ese problema?
Julio Braceli: Creo que la mayoría de organizaciones no tienen un problema de atracción o fidelización de talento. Tienen un problema real de propuesta de valor y de autocrítica. “¿Qué tendrá mi hijo feo, que yo no se lo veo?”. A las empresas les encanta sentirse la mejor opción, pero la realidad es muy diferente.
Y no me refiero únicamente al salario, los beneficios o el teletrabajo. Me refiero a algo mucho más profundo: ¿por qué debería alguien elegir trabajar aquí y quedarse aquí pudiendo hacerlo en otro lugar?
Muchas empresas siguen abordando el talento como si estuviéramos en 2005. Cuando no consiguen atraer perfiles, revisan el proceso de selección. Cuando aumenta la rotación, revisan las políticas de retención. Pero pocas veces se hacen la pregunta realmente importante: “¿Estamos construyendo una organización en la que merece la pena trabajar? ¿La vida de nuestra gente es mejor por trabajar aquí?”
Después de años acompañando a empresas de tamaños muy diferentes, he comprobado que los problemas de atracción y fidelización suelen ser la consecuencia visible de otras causas mucho más profundas.
Liderazgos que generan dependencia en lugar de crecimiento. Planes de carrera poco claros. Culturas que dicen una cosa y premian otra. Falta de autonomía. Procesos lentos. Escasa comunicación. O, simplemente, organizaciones que no han sabido evolucionar al ritmo que lo han hecho las expectativas de las personas.
El talento hoy tiene más información, más opciones y más capacidad de elección que nunca. Ya no compite únicamente el salario. Compiten el aprendizaje, el liderazgo, la flexibilidad, el propósito, el bienestar, la experiencia diaria y la posibilidad real de crecer, cuidando de su vida.
Por eso creo que la pregunta correcta no es cómo atraer o retener talento.
La pregunta es: si yo fuera candidato, ¿por qué elegiría trabajar aquí?
La Voz del Talento: Has acompañado a startups, scaleups y grandes compañías. ¿Qué error observas con más frecuencia en los líderes cuando intentan hacer crecer una organización sin perder su cultura?
Julio Braceli: El error más frecuente es pensar que preservar la cultura consiste en proteger el pasado.
He visto muchas startups y scaleups obsesionadas con mantener exactamente la misma forma de trabajar que tenían cuando eran 10, 20 o 30 personas. Intentan conservar los mismos rituales, la misma estructura, la misma forma de tomar decisiones e incluso la misma manera de relacionarse. Y, paradójicamente, es ahí donde empiezan a perder su cultura.
Porque la cultura no es una fotografía. Es un sistema vivo.
Cuando una organización crece, necesariamente tiene que profesionalizar procesos, incorporar nuevas capas de liderazgo, definir responsabilidades y generar más estructura. El problema aparece cuando se interpreta esa evolución como una amenaza cultural.
Muchas empresas confunden cultura con informalidad.
Creen que la cultura era sentarse todos en la misma mesa, decidirlo todo juntos o conocerse la vida de cada persona del equipo. Pero eso no era la cultura. Eso era la consecuencia natural de ser una organización pequeña.
La verdadera cultura son los principios que permanecen cuando todo lo demás cambia.
Por eso creo que los líderes deberían hacerse una pregunta diferente: no “¿cómo conservamos exactamente lo que éramos?”, sino “¿qué es tan importante para nosotros que debe seguir siendo cierto cuando seamos diez veces más grandes?”
La Voz del Talento: Estamos entrando en una etapa marcada por la inteligencia artificial y por nuevas expectativas sobre el trabajo. ¿Cómo imaginas la empresa que atraerá a los mejores profesionales dentro de diez años?
Julio Braceli: Uf, gran pregunta.
Creo que dentro de diez años la ventaja competitiva más difícil de copiar no será la tecnología. Será la capacidad de una organización para atraer a personas excepcionales y conseguir que quieran quedarse construyendo contigo.
La inteligencia artificial democratizará muchas capacidades que hoy consideramos diferenciales. Crear contenido, analizar datos, programar o automatizar procesos será cada vez más accesible para cualquier empresa. Cuando eso ocurra, la tecnología dejará de ser una ventaja exclusiva para convertirse en un requisito básico.
Por eso creo que las organizaciones más atractivas del futuro serán aquellas capaces de combinar tres elementos que rara vez vemos juntos: alto rendimiento sostenible, autonomía real y sentido de contribución.
También veremos empresas mucho más pequeñas y eficientes. Equipos reducidos, apoyados por inteligencia artificial, capaces de generar un impacto que hoy exigiría estructuras mucho mayores. Eso obligará a replantear el liderazgo. Los líderes dedicarán menos tiempo a supervisar tareas y más a desarrollar criterio, creatividad, pensamiento estratégico y capacidad de adaptación.
Pero la gran conversación de la próxima década creo que será otra: por qué una persona brillante debería elegir dedicar una parte de su vida a tu proyecto.
Las empresas dejarán de competir solo por salario o beneficios. Competirán por merecer el talento. Y ganarán aquellas capaces de ofrecer algo que ningún algoritmo puede replicar: crecimiento real, aprendizaje constante, confianza, relaciones de calidad y la sensación de estar construyendo algo que realmente merece la pena sin hipotecar tu vida para ello.
La Voz del Talento: Imagina que dentro de veinte años alguien analiza el impacto de Growara en el mundo del trabajo. ¿Qué te gustaría que dijeran que ayudaste a cambiar?
Julio Braceli: Ojalá dijeran que ayudamos a mejorar empresas mientras mejorábamos la vida de las personas.
Porque, para mí, nunca han sido objetivos incompatibles. De hecho, creo que uno de los grandes errores que hemos cometido durante años en el mundo empresarial ha sido plantearlos como si hubiera que elegir entre resultados o personas, entre rendimiento o bienestar, entre crecimiento o humanidad.
Mi experiencia me ha enseñado justo lo contrario.
Las mejores organizaciones que he conocido son aquellas que entienden que, cuando ayudas a las personas a crecer, el negocio también crece. Cuando desarrollas mejores líderes, mejoras los resultados. Cuando construyes culturas más sanas, aumenta el compromiso. Y cuando las personas encuentran sentido en lo que hacen, aparecen niveles de energía, creatividad y contribución que ninguna política puede imponer.
Por eso, si dentro de veinte años alguien analizara el impacto de Growara, me gustaría que dijera que ayudamos a demostrar que existe otra forma de trabajar.
Una forma donde la ambición no está reñida con la conciliación. Donde la exigencia no requiere desgaste. Donde el éxito profesional no se construye a costa de la vida personal.