"La cultura no es lo que aparece en una presentación corporativa. Es lo que las personas viven cada día"
Felipe Rivero defiende una gestión de personas basada en la confianza, la coherencia y unas relaciones laborales capaces de acompañar incluso las decisiones más difíciles. Tras más de dos décadas en distintos sectores, reivindica el papel estratégico de Recursos Humanos ante la transformación tecnológica, demográfica y cultural de las organizaciones.
ENTREVISTA
A lo largo de su trayectoria, Felipe Rivero ha trabajado en Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Seguridad y Salud, Compliance y sostenibilidad, atravesando sectores y contextos empresariales muy diferentes. Esa experiencia le ha permitido vivir desde dentro reestructuraciones, relevos generacionales, procesos de digitalización, negociaciones colectivas y transformaciones organizativas. En esta conversación habla de confianza, conflicto, cultura, inteligencia artificial y liderazgo desde una convicción: empresa y personas no tienen por qué representar intereses opuestos.
La Voz del Talento: Tu trayectoria combina Recursos Humanos, Relaciones Laborales, Seguridad y Salud, Compliance y sostenibilidad. Mirando atrás, ¿qué experiencia fue la que más influyó en tu forma de entender la relación entre empresa y personas?
Felipe Rivero: Probablemente, los procesos de transformación organizativa que he vivido en entornos industriales. Cuando una organización afronta cambios profundos —una reestructuración, un relevo generacional, una digitalización o una adquisición—, te das cuenta de que los resultados no dependen únicamente de la estrategia o de los procesos. Dependen, sobre todo, de la calidad de la relación que existe entre la organización y las personas que la hacen posible.
Recuerdo especialmente los procesos de relevo generacional en la industria alimentaria y, años después, la reestructuración y el traslado de una planta siderometalúrgica. Fueron momentos complejos, con incertidumbre, emociones y expectativas muy distintas conviviendo al mismo tiempo.
En esas situaciones aprendí algo que me sigue acompañando hoy: las personas son capaces de entender y aceptar decisiones difíciles cuando perciben respeto, coherencia y honestidad.
Aquellas experiencias reforzaron una convicción que ha guiado mi forma de liderar. No creo que empresa y personas representen intereses opuestos. Al contrario. Cuando existe confianza, transparencia y un propósito compartido, ambas pueden avanzar juntas incluso en los momentos más exigentes.
La Voz del Talento: Has trabajado en sectores tan distintos como facility management, alimentación, siderurgia o industria farmacéutica. ¿Qué te enseñó esa diversidad de entornos sobre el liderazgo y la gestión del talento que difícilmente se aprende desde una sola industria?
Felipe Rivero: La principal enseñanza es que las personas se parecen mucho más de lo que a veces pensamos, independientemente del sector en el que trabajen. Cambian los procesos, la tecnología, los mercados o la regulación, pero hay necesidades que son universales: sentirse valoradas, desarrollarse profesionalmente, trabajar en un entorno de confianza y formar parte de algo que tenga sentido.
Trabajar en contextos tan diferentes me obligó a cuestionar muchas de mis propias certezas. Aprendí que no existen recetas universales y que el liderazgo efectivo consiste en adaptar las herramientas al contexto sin renunciar a los principios.
También descubrí algo que me parece especialmente valioso: muchas de las mejores ideas nacen cuando conectamos experiencias de mundos distintos. Algunas de las iniciativas que mejores resultados me han dado en una organización procedían de aprendizajes obtenidos en otra completamente diferente. La innovación suele aparecer precisamente en esos cruces de caminos.
La Voz del Talento: A lo largo de tu carrera has impulsado procesos de transformación organizativa, digitalización, cambios generacionales y reestructuraciones. ¿Cuál ha sido el desafío más complejo que has tenido que liderar y qué aprendiste de él?
Felipe Rivero: Posiblemente, el cierre y traslado de una planta industrial junto con la reestructuración asociada. No era únicamente un desafío técnico o económico. Había personas detrás de cada decisión, con sus inquietudes, sus expectativas y sus proyectos de vida.
Lo más complejo fue encontrar el equilibrio entre la sostenibilidad del negocio y el respeto a las personas. A menudo, las organizaciones dedican mucho tiempo a diseñar el cambio y bastante menos a explicar por qué ese cambio es necesario.
Aquella experiencia me enseñó que liderar una transformación tiene menos que ver con gestionar procesos y mucho más con gestionar conversaciones. Cuando las personas entienden el contexto, pueden expresar sus inquietudes, participan y sienten que son tratadas con dignidad, incluso las decisiones más difíciles pueden abordarse de manera responsable.
La Voz del Talento: Defiendes modelos de gestión basados en la confianza y en unas relaciones laborales colaborativas. En un contexto donde a menudo se habla de confrontación entre empresa y empleados, ¿por qué crees que la confianza sigue siendo una ventaja competitiva infravalorada?
Felipe Rivero: Porque la confianza hace que las cosas ocurran. Después de muchos años participando en negociaciones colectivas, procesos de transformación y conversaciones complejas, he comprobado que cuando existe confianza las conversaciones son más honestas, las decisiones llegan antes y las personas se implican más.
A veces hablamos de la confianza como si fuera un concepto intangible o un valor bonito para incluir en una presentación corporativa. Sin embargo, tiene consecuencias muy concretas en el día a día de cualquier organización. Reduce burocracia, facilita la colaboración, mejora la capacidad de adaptación y permite afrontar los desacuerdos de forma constructiva.
La confianza no elimina los conflictos ni las diferencias de opinión. Lo que hace es crear el contexto adecuado para que puedan resolverse desde el respeto mutuo y la búsqueda de soluciones compartidas. Y eso, en un entorno tan cambiante como el actual, sigue siendo una ventaja competitiva difícil de replicar.
La Voz del Talento: Has participado en negociaciones colectivas, procesos de cambio y conversaciones complejas con distintos agentes sociales. ¿Qué errores siguen cometiendo las organizaciones cuando intentan gestionar el conflicto laboral?
Felipe Rivero: El primero es intentar gestionar el conflicto cuando el conflicto ya ha estallado. Mi experiencia me dice que los conflictos rara vez aparecen de la noche a la mañana; suelen ser la consecuencia de conversaciones pendientes, expectativas no gestionadas o relaciones que se han ido deteriorando con el tiempo.
El segundo error es confundir información con comunicación. Informar es necesario, pero no suficiente. Comunicar implica escuchar, comprender preocupaciones y generar espacios donde las personas puedan participar y sentirse parte de la solución.
Y el tercero es abordar las relaciones laborales como si fueran una competición entre ganadores y perdedores. Los acuerdos más sólidos que he vivido son aquellos en los que todas las partes sienten que han contribuido a construir una solución razonable y sostenible.
Cuando una organización entiende esto, las relaciones laborales dejan de ser un foco de tensión para convertirse en un activo estratégico.
La Voz del Talento: Hoy se habla mucho de cultura, propósito y experiencia de empleado. Sin embargo, muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para alinear discurso y realidad. ¿Dónde observas las mayores incoherencias?
Felipe Rivero: La principal incoherencia aparece cuando los valores que una organización declara no se reflejan en las decisiones que toma cada día. Es relativamente sencillo redactar una declaración de propósito inspiradora o definir unos valores atractivos. Lo realmente difícil es mantenerlos cuando hay que gestionar una crisis, tomar una decisión impopular, reconocer el desempeño o elegir a quién promocionar.
También observo una brecha frecuente entre lo que algunas organizaciones dicen sobre el desarrollo de las personas y los recursos, el tiempo o la prioridad real que destinan a ello.
Siempre digo que la cultura no es lo que aparece en una presentación corporativa. La cultura es lo que las personas viven cada día. Es la experiencia que tienen cuando nadie está mirando y cuando no hay discursos preparados.
La Voz del Talento: La inteligencia artificial, la automatización y los cambios demográficos están transformando el mundo del trabajo. ¿Qué retos crees que marcarán la agenda de los directores de Personas durante la próxima década?
Felipe Rivero: Creo que habrá tres grandes retos. El primero será aprender a integrar la inteligencia artificial en las organizaciones de una forma responsable, ética y centrada en las personas. El desafío no será únicamente tecnológico; será cultural, organizativo y humano.
El segundo tendrá que ver con los cambios demográficos. En muchos sectores ya estamos viendo dificultades para atraer y desarrollar determinadas capacidades críticas, y esa tendencia probablemente se intensificará durante los próximos años.
Y el tercero será mantener la cohesión cultural en organizaciones cada vez más diversas, distribuidas y dinámicas. Gestionar distintas generaciones, sensibilidades y formas de trabajar exigirá nuevas capacidades de liderazgo.
En este contexto, las áreas de Personas tendrán un papel cada vez más estratégico. No solo gestionarán talento, sino que ayudarán a construir organizaciones capaces de aprender, adaptarse y evolucionar de forma continua.
La Voz del Talento: Has trabajado con metodologías Agile, People Analytics, estándares Top Employer y modelos de excelencia organizativa. Si tuvieras que elegir una capacidad que será decisiva para los líderes del futuro, ¿cuál sería?
Felipe Rivero: Sin duda, la capacidad de aprender. Y cuando hablo de aprender, no me refiero únicamente a adquirir nuevos conocimientos. También hablo de desaprender, cuestionar nuestras propias certezas y mantener la curiosidad incluso cuando creemos tener experiencia suficiente.
Las tecnologías cambiarán. Las metodologías evolucionarán. Lo que marcará la diferencia será la capacidad de interpretar contextos complejos, adaptarse con rapidez y seguir creciendo personal y profesionalmente.
Creo que las y los líderes del futuro no serán quienes tengan todas las respuestas, sino quienes sepan formular las preguntas adecuadas y crear entornos donde otras personas puedan aportar las mejores respuestas.
La Voz del Talento: Una constante en tu trayectoria es la apuesta por el aprendizaje continuo, el autoconocimiento y el intraemprendimiento. ¿Qué te gustaría que dijeran los profesionales que han trabajado contigo sobre tu forma de liderar?
Felipe Rivero: Me gustaría que dijeran que les ayudé a crecer. No necesariamente porque compartieran siempre mis decisiones o mi punto de vista, sino porque encontraron en mí a una persona que les escuchó, les acompañó y les animó a desarrollar todo su potencial.
También me gustaría que dijeran que actué con integridad y coherencia, especialmente en los momentos más difíciles, que son los que realmente ponen a prueba cualquier estilo de liderazgo.
Al final, los resultados son importantes y forman parte de nuestra responsabilidad. Pero creo que el verdadero legado de cualquier líder está en las personas a las que ayuda a desarrollarse, a ganar confianza y a descubrir capacidades que quizá ni siquiera sabían que tenían.
La Voz del Talento: Y una última pregunta. Después de más de dos décadas gestionando personas, organizaciones y procesos de transformación, ¿qué has aprendido sobre el ser humano que sigue pareciéndote la lección más importante de todas?
Felipe Rivero: He aprendido que casi todas las personas comparten una necesidad muy sencilla y muy profunda: sentirse escuchadas, respetadas y valoradas.
A lo largo de mi trayectoria he trabajado con perfiles muy distintos: profesionales de producción, personal técnico, mandos intermedios, representantes sindicales, directivos y miembros de consejos de administración. Y, aunque sus responsabilidades fueran diferentes, he encontrado algo común en todas ellas: la necesidad de sentirse reconocidas y tratadas con dignidad.
También he aprendido que el comportamiento de las personas está mucho más influido por el contexto de lo que solemos pensar. Cuando construimos entornos de confianza, respeto, responsabilidad y colaboración, la mayoría responde de forma extraordinaria.
Por eso sigo creyendo que la gestión de personas no consiste en gestionar recursos. Consiste en crear las condiciones para que cada persona pueda aportar la mejor versión de sí misma. Y cuando eso ocurre, los resultados suelen llegar como consecuencia natural.