Hacer mucho no significa cambiar mucho
Formar, implantar planes y medir indicadores es necesario. Pero el impacto empieza cuando podemos demostrar que una iniciativa ha cambiado comportamientos, eliminado barreras o mejorado la experiencia de las personas.
OPINIÓN
Hace unas semanas, durante una mesa sobre impacto social, me hicieron una pregunta aparentemente sencilla: ¿cómo sabemos que una iniciativa de inclusión está funcionando?
Y pensé en algo que vemos continuamente en las organizaciones: tenemos cada vez más datos, pero eso no significa necesariamente que sepamos mejor qué está cambiando.
Podemos saber cuántas personas han completado una formación, qué porcentaje de la plantilla pertenece a un determinado colectivo, cuántas medidas contempla nuestro Plan de Igualdad, cuántas acciones hemos desarrollado en materia LGTBI o qué puntuación obtenemos en una encuesta de clima.
Todo eso es importante. Pero hay una diferencia enorme entre medir lo que hacemos y medir lo que conseguimos.
Una empresa puede formar al 100 % de sus managers en liderazgo inclusivo y que, seis meses después, sus comportamientos sigan siendo exactamente los mismos. Puede tener una buena representación de personas con discapacidad y, al mismo tiempo, mantener barreras en promoción, desarrollo o accesibilidad. Puede obtener una puntuación global de clima aparentemente positiva y esconder diferencias importantes entre áreas, colectivos o niveles de responsabilidad.
El dato, por sí solo, no demuestra impacto.
Del dato a la decisión
En NASCOR, división de Talento y Desarrollo del Grupo OCA Global, trabajamos con información procedente de proyectos muy distintos: clima y cultura, riesgos psicosociales, igualdad, LGTBI, discapacidad, desempeño, formación, selección, promoción o movilidad sostenible.
Y cada vez tengo más claro que el verdadero valor no está en generar otro informe.
Está en conectar la información.
Porque cuando cruzamos datos podemos empezar a formular mejores preguntas. ¿Dónde existe realmente una barrera? ¿Qué colectivo está teniendo una experiencia diferente? ¿Qué comportamiento de liderazgo deberíamos modificar? ¿Qué proceso está impidiendo que las oportunidades sean realmente equitativas?
Ahí empieza la gestión.
Imaginemos que una organización detecta una baja percepción de oportunidades de desarrollo, determinados comportamientos de liderazgo por debajo de lo esperado y barreras en sus procesos de promoción.
Podríamos tratar cada dato por separado. O podríamos conectarlos y llegar a una conclusión mucho más útil: tenemos una barrera de desarrollo sobre la que debemos actuar.
Entonces aparecen las decisiones: definir comportamientos inclusivos e incorporarlos a la gestión del desempeño, desarrollar a los managers, focalizar la formación en las brechas detectadas o revisar procesos de selección, promoción y carrera.
El dato ha dejado de ser información y ha provocado una decisión.
Y después hay que volver a medir
Aquí está probablemente una de las partes más incómodas.
Después de implantar una iniciativa debemos estar dispuestos a comprobar si realmente ha funcionado.
No basta con decir que hicimos la formación, implantamos el protocolo o desarrollamos la campaña.
Tenemos que volver a preguntar: ¿ha cambiado la experiencia de las personas?, ¿han cambiado los comportamientos?, ¿hemos eliminado alguna barrera de nuestros procesos?
Y, cuando sea posible, dar un paso más: ¿ese cambio está teniendo algún efecto en retención, absentismo, productividad, desarrollo del talento o movilidad interna?
En algunos casos podremos incluso traducir parte de ese resultado en términos económicos y calcular un retorno de la inversión. En otros no será posible, y tampoco pasa nada.
No todo lo que importa cabe en una cifra económica.
Una mejora en pertenencia, seguridad psicológica, oportunidades de desarrollo o calidad del liderazgo sigue siendo impacto aunque no podamos asignarle un valor en euros con rigor.
Lo importante es no atribuirnos transformaciones que no podemos demostrar.
Hacer mucho no significa cambiar mucho
Quizá este sea uno de los riesgos actuales cuando hablamos de impacto social.
Las organizaciones estamos aumentando nuestra capacidad para medir, comunicar y presentar iniciativas. Y eso es positivo. Pero también puede llevarnos a confundir volumen con transformación.
Cien acciones no necesariamente generan más impacto que tres acciones muy bien dirigidas.
Por eso prefiero pocos indicadores capaces de provocar decisiones que enormes cuadros de mando que nadie sabe cómo utilizar.
La secuencia debería ser sencilla:
Conocer dónde estamos. Decidir qué queremos cambiar. Actuar. Volver a medir. Demostrar qué resultado se ha movido.
Porque la inclusión no se demuestra contando todo lo que hacemos.
Se demuestra identificando qué ha cambiado gracias a lo que hacemos.
Y quizá esa sea la pregunta que deberíamos hacernos con más frecuencia en Recursos Humanos:
Si mañana dejáramos de comunicar nuestras iniciativas y solo pudiéramos enseñar sus resultados, ¿seguiríamos diciendo que estamos generando impacto?