"El talento no siempre desaparece: a veces queda atrapado en una organización que no sabe qué hacer con él"
Lejos de los discursos simplistas sobre talento y liderazgo, David Garrote invita a entender las organizaciones como sistemas complejos donde las conductas tienen más que ver con el contexto que con la voluntad individual.
ENTREVISTA
Psicólogo y especialista en comportamiento organizacional, David Garrote reflexiona sobre cultura, liderazgo, inteligencia artificial y el papel que juegan las organizaciones en el desarrollo, o el bloqueo, del talento. Una conversación sobre poder, incentivos, comportamiento humano y algunas de las contradicciones que siguen marcando el mundo del trabajo.
La Voz del Talento: Eres psicólogo de formación, pero has terminado dedicando gran parte de tu carrera a analizar cómo funcionan realmente las organizaciones. ¿En qué momento descubriste que te interesaban más los sistemas que las personas individuales?
David Garrote: No creo que hubiera un momento exacto. Fue más bien una curiosidad latente, presente desde bien joven, que se avivó —o, mejor dicho, encontró su razón de ser— durante la etapa universitaria y que se ha ido alimentando con cada etapa posterior de mi carrera.
Siempre me interesó especialmente la psicología de los grupos. Mientras estudiaba Psicología participé de forma muy activa en el asociacionismo universitario, en organizaciones como AIESEC, el Club de Debate o el Club de Inversión y Empresa, además de iniciar bastante pronto una actividad que siempre defino como preprofesional, o de jugar a los negocios, y que, vista con cierta distancia, también podría describirse como trabajar mucho cobrando poco. Cosas de empezar.
Aquellos espacios me permitieron observar algo que después he seguido viendo durante toda mi trayectoria: una misma persona puede comportarse de maneras radicalmente distintas dependiendo del grupo, las reglas, el liderazgo y el contexto en el que se encuentra. Personas que parecían inseguras asumían responsabilidades enormes cuando encontraban un entorno que confiaba en ellas. Otras, brillantes sobre el papel, se bloqueaban en cuanto entraban en una dinámica de competición interna, ambigüedad o miedo. Cuanto más he estudiado a las personas, que al final es lo que hace un psicólogo, menos capaz he sido de explicarlas sin mirar el sistema que las rodea.
Al comenzar a trabajar, esa intuición se hizo mucho más concreta. He visto jóvenes con un potencial enorme quemarse al aterrizar en un contexto equivocado: expectativas imposibles, escaso acompañamiento, jefaturas que confundían exigencia con presión o culturas donde pedir ayuda era interpretado como debilidad. También he visto profesionales identificados como high potentials, incluidos en programas sofisticadísimos de desarrollo directivo, cuya progresión acababa truncándose por incoherencias que ningún programa de talent management podría resolver. ¿Se evaluó mal su talento? Puede ser. Pero ¿cuántas veces el problema está en haber prometido desarrollo sin ofrecer espacio real para desarrollarse? ¿Cuántas carreras se estancan porque una organización identifica potencial y después no sabe qué hacer con él?
También lo he vivido desde el otro lado. Cambiar de país, de equipo o de marco de responsabilidad puede hacer que alguien con el mismo currículum y las mismas capacidades se sienta de pronto extraordinariamente útil o bastante perdido. El talento no es una propiedad fija que una persona transporta intacta de un lugar a otro. Necesita contexto, reconocimiento, reto, relaciones y oportunidades para convertirse en algo visible. El talento no siempre desaparece: a veces queda atrapado en una organización que no sabe qué hacer con él.
No he dejado de interesarme por las personas. Todo lo contrario. Me interesan tanto que no puedo estudiarlas como si trabajasen en el vacío. Las organizaciones distribuyen poder, crean incentivos, fijan límites y convierten determinadas conductas en racionales. Si un sistema premia el silencio, la gente aprende a callar. Si penaliza el riesgo, aprende a protegerse. Si recompensa la colaboración, aumenta la probabilidad de que alguien comparta lo que sabe.
Por eso cada día trato de desplazar más la mirada desde la persona aislada hacia la interacción entre persona y sistema. A veces, lo que parece una carencia individual es una adaptación bastante lógica a un contexto mal diseñado.
La Voz del Talento: Has trabajado en empleabilidad, employer branding, cultura, liderazgo y transformación organizacional. Mirando atrás, ¿qué aprendizaje conecta todas esas etapas aparentemente tan distintas?
David Garrote: No creo que sean etapas en absoluto diferentes. Empleabilidad, employer branding, cultura, liderazgo, transformación… llevo más de una década trabajando sobre la misma pregunta desde lugares distintos: ¿por qué nos comportamos como nos comportamos dentro de las organizaciones? Todo va de human behaviour. Todo es psicología aplicada.
La empleabilidad va de cómo las personas construyen su identidad profesional y se relacionan con el mercado laboral. El employer branding, de la distancia que existe entre la organización que una empresa comunica y la que realmente experimentan quienes trabajan dentro. La cultura, de las normas invisibles que organizan la conducta colectiva. Y la transformación, de lo difícil que resulta cambiar esas normas cuando llevan años siendo reforzadas por los procesos, el poder y los incentivos.
Kurt Lewin formuló una idea que sigue siendo fundamental: la conducta depende de la persona y de su entorno. Edgar Schein demostró que la cultura no se reduce a aquello que una organización declara, porque bajo los símbolos y los valores visibles existen supuestos más profundos que condicionan cómo interpretamos la realidad y qué comportamientos consideramos aceptables. Son modelos teóricos, sí. Y precisamente por eso sirven.
Existe cierta tentación en el mundo empresarial de despreciar lo académico porque supuestamente «no es transferible al negocio». Es una falsa dicotomía bastante cómoda. La práctica es probablemente el 80 % de todo. Te obliga a decidir con información incompleta, gestionar contradicciones, negociar con intereses distintos y asumir las consecuencias cuando las cosas no salen como esperabas. Ningún libro sustituye eso. Pero la práctica te enseña qué te ocurrió; la teoría evita que confundas lo que te ocurrió a ti con una ley universal.
La academia aporta lenguaje, modelos y décadas de conocimiento acumulado. Permite caminar a hombros de gigantes en lugar de presentar como innovación una idea que alguien estudió mucho mejor hace cincuenta años. Renunciar a ese conocimiento para presumir de pragmatismo termina generando líderes prisioneros de su propia biografía: como algo les funcionó una vez, concluyen que debe funcionar siempre y para todo el mundo. La experiencia sin teoría corre el riesgo de convertirse en una colección de anécdotas con cargo directivo.
Por eso creo que los mejores liderazgos nunca dejan de tener un pie en lo intelectual. No para citar autores en cada reunión ni para convertir la gestión en un seminario universitario, sino para seguir poniendo a prueba sus propias certezas. En mi caso, escribir cumple también esa función. Escribir me obliga a detenerme, ordenar la experiencia, buscar explicaciones alternativas y reconocer contradicciones que, en mitad de la operación, son fáciles de ignorar. No escribo únicamente para transmitir lo que pienso. Muchas veces escribo para descubrir qué pienso.
El hilo que conecta mi trayectoria es ese intento de juntar los dos mundos: la psicología que ayuda a comprender y la gestión que obliga a intervenir. Lo práctico da callo. Lo intelectual da perspectiva. Prescindir de cualquiera de los dos sale caro.
La Voz del Talento: En muchos de tus artículos defiendes que el malestar laboral rara vez es un problema individual y suele ser consecuencia del diseño de la organización. ¿Qué es lo que la mayoría de empresas sigue sin entender sobre esta idea?
David Garrote: Que las personas no trabajan en el vacío. Aunque quizá convenga añadir algo antes de que esta idea se convierta en otro eslogan cómodo: el sistema explica muchas conductas, pero no absuelve automáticamente a quien las protagoniza.
Escribí un libro titulado ¿Es tóxica la cultura de mi empresa o soy yo un poco hater? Depende, cuya publicación llevo posponiendo más de un año debido a la peor posible de las procrastinaciones y que precisamente trata de mantener viva esa tensión. Resulta tentador atribuir todo lo que nos ocurre a una cultura tóxica, a un jefe incompetente o a una organización que no nos comprende. A veces es verdad. Otras veces toca mirarse al espejo. La madurez está en analizar ambas posibilidades sin escoger siempre la que mejor protege nuestro ego.
Seguimos individualizando problemas que se reproducen de forma sistémica. Nos preguntamos por qué alguien está desmotivado, por qué no gestiona mejor la presión o por qué necesita desarrollar su resiliencia. Prestamos bastante menos atención a las prioridades contradictorias, la burocracia, las cargas imposibles, la falta de recursos o los incentivos que generan ese desgaste.
Hay una pregunta sencilla que cambia bastante el diagnóstico: ¿qué sucede cuando personas diferentes, con trayectorias y personalidades distintas, terminan desarrollando el mismo problema dentro del mismo entorno? Cuando el mismo síntoma aparece una y otra vez en personas distintas, conviene dejar de diagnosticar individuos y empezar a diagnosticar el sistema.
Resulta útil recuperar la idea de indefensión aprendida que desarrollaron Martin Seligman y Steven Maier. Dicho de una forma muy sencilla: cuando una persona aprende repetidamente que sus acciones no cambian el resultado, termina dejando de intentarlo, incluso cuando más adelante sí podría influir. En una organización ocurre algo parecido. Una persona señala varias veces un problema y nadie actúa. Propone mejoras y nunca recibe respuesta. Asume un riesgo y queda desprotegida cuando algo sale mal. Después de suficiente repetición, deja de participar, de proponer y de advertir. La compañía interpreta que ha perdido compromiso. Quizá lo que ha aprendido es que comprometerse no sirve para gran cosa. Muchas organizaciones llaman desmotivación a la inutilidad del esfuerzo que ellas mismas han enseñado.
Una organización mal diseñada puede conseguir que buenas personas adopten malas estrategias de supervivencia. Puede volver prudentes a profesionales que antes asumían riesgos, fomentar la competencia en equipos que deberían colaborar o producir cinismo en gente que llegó llena de energía. Después hacemos una encuesta de clima y nos sorprende el resultado. Misterios corporativos.
El diseño organizativo no consiste solo en organigramas, procesos o descripciones de puesto. Tiene muchísimo que ver con liderazgo. Alguien decide qué se prioriza, qué se tolera, qué recursos se asignan, quién progresa y qué problemas quedan sin resolver. Y cuando la organización no resuelve bien esas cuestiones, suele terminar apareciendo un mando intermedio que compensa con criterio personal lo que el sistema no ha sabido ordenar. Hay líderes agotados de compensar con su criterio aquello que la organización no ha sabido resolver como sistema. Hablamos demasiado poco de los liderazgos capaces de tomar decisiones valientes, asumir riesgos y aceptar que pueden equivocarse. Rediseñar una organización implica cuestionar intereses, cambiar equilibrios de poder y desmontar maneras de trabajar que, aunque sean ineficientes para el conjunto, quizá estén beneficiando a alguien con mucha influencia. Es mucho más sencillo lanzar una iniciativa de bienestar que eliminar una dinámica que está quemando al equipo. Formar en gestión del estrés sale más barato políticamente que revisar si la carga de trabajo es absurda. Pedir conversaciones honestas resulta sencillo mientras nadie compruebe qué ocurre con la carrera de la primera persona que habla demasiado claro. Un programa de bienestar no puede compensar indefinidamente un sistema de trabajo diseñado para agotar.
El liderazgo importa porque el diseño organizativo se vuelve real cuando alguien con capacidad de decisión acepta pagar el coste político de modificarlo. Hasta entonces podemos tener informes, diagnósticos y una presentación francamente bonita. Pero el sistema sigue exactamente donde estaba.
La Voz del Talento: Has liderado proyectos de transformación cultural para organizaciones con decenas de miles de empleados. Después de vivirlo desde dentro, ¿qué diferencia existe entre cambiar una cultura y simplemente lanzar una iniciativa de cultura?
David Garrote: La diferencia está en lo que cambia después de que termine la iniciativa. Una organización puede definir nuevos valores, organizar eventos, formar a miles de responsables, producir vídeos excelentes y construir una narrativa impecable. Todo eso puede ser útil. El lenguaje importa: permite nombrar comportamientos, crear referencias compartidas y hacer visible hacia dónde se quiere avanzar. El problema llega el lunes siguiente, cuando se continúa promocionando a las mismas personas, tolerando las mismas conductas y tomando las decisiones con los mismos criterios de siempre.
En mi manera de entender la cultura hay dos grandes dimensiones: la narrativa y los procesos. La narrativa es lo que una organización dice sobre sí misma, los valores que declara, la historia que cuenta y las expectativas que intenta transmitir. Los procesos son la forma real en la que contrata, evalúa, reconoce, promociona, sanciona, asigna recursos y reparte poder. La cultura aparece en la relación entre ambas. Cuando narrativa y procesos se refuerzan, se genera credibilidad. Cuando se contradicen, aparece el cinismo.
Schein explicaba que la cultura se construye alrededor de aprendizajes compartidos: formas de resolver problemas que funcionaron en el pasado y que el grupo acaba dando por sentadas. Esa idea tiene una traducción muy cotidiana. Si durante años una organización ha premiado a quien consigue resultados sin importar cómo, no basta con colgar «colaboración» en una pared para que la gente deje de competir. Ha aprendido otra cosa. Y lo ha aprendido observando consecuencias, no leyendo valores.
Los valores deberían funcionar como una brújula precisamente cuando la respuesta no es obvia. Cuando podemos hacer A o B, ambas opciones tienen consecuencias y existe un margen inevitable para equivocarse. Ahora bien, si una organización entrega una brújula que apunta al norte y después penaliza a quien caminó hacia el norte porque el resultado no le gustó, el problema no está en que la gente no haya interiorizado los valores. El problema está en que ha interiorizado perfectamente que esos valores no sirven para decidir. La cultura cambia en el momento en que actuar de acuerdo con ella empieza a tener consecuencias reales.
Toda transformación cultural seria termina llegando a una decisión que alguien preferiría no tomar. Puede ser apartar a una persona que obtiene buenos resultados destruyendo al equipo. Cambiar un sistema de incentivos que fomenta comportamientos incompatibles con la colaboración. Renunciar a una práctica rentable a corto plazo. O reconocer que parte del problema está en la manera de dirigir de quienes encargaron el proyecto. Toda transformación cultural acaba chocando con una decisión difícil. Si nunca llega ese momento, probablemente no ha transformado demasiado. Por eso requiere valentía desde arriba. La dirección debe estar dispuesta a cuestionar no solo cómo trabaja el resto de la empresa, sino también cómo ejerce ella misma el poder. Y eso es bastante menos agradable que participar en un taller sobre valores.
Las iniciativas culturales pueden abrir conversaciones y movilizar. Sería injusto despreciarlas: he trabajado en ellas y he comprobado el impacto que pueden tener cuando forman parte de un sistema coherente. Pero una campaña únicamente modifica la cultura cuando acaba alterando procesos, incentivos, decisiones y relaciones de poder. Una iniciativa explica qué organización queremos ser. La transformación modifica lo que te ocurre cuando te comportas como esa organización dice que quiere ser. Cuando nada relevante cambia en la forma de seleccionar, evaluar, promocionar, reconocer o despedir, no estamos ante una transformación cultural. Estamos haciendo comunicación interna con un presupuesto considerable.
La Voz del Talento: Hoy muchas compañías hablan de liderazgo, bienestar y propósito. ¿Qué señales te permiten identificar rápidamente cuándo una organización cree realmente en esos conceptos y cuándo simplemente ha aprendido a comunicarlos bien?
David Garrote: Hay que bajar al terreno. Las encuestas, los informes y las herramientas de people analytics aportan muchísimo valor. Permiten identificar patrones, comparar poblaciones, detectar tendencias y evitar que una conversación aislada se convierta en una conclusión general. He defendido muchas veces la necesidad de que la función de People trabaje con más datos y menos intuiciones disfrazadas de experiencia. Pero los datos no sustituyen la realidad. Te ayudan a saber dónde mirar.
El termómetro cultural más fiable suele aparecer hablando con las personas que ocupan los roles más operativos de la organización. Quienes trabajan en una tienda, un taller, una fábrica, un almacén, un centro logístico o un call center saben perfectamente cuáles son las prioridades reales de la compañía. Puede que no utilicen el lenguaje corporativo, pero conocen qué ocurre cuando aumenta la presión, quién absorbe las ineficiencias, qué problemas se han normalizado y cuánto cuestan de verdad determinadas decisiones.
Los datos te dicen dónde mirar. Las conversaciones con quienes sostienen la operación te ayudan a entender qué estás viendo.
La primera línea convive todos los días con las contradicciones de la organización. Sabe si la orientación al cliente es real o desaparece cuando entra en conflicto con un indicador. Sabe si existe bienestar o si el sistema depende de que alguien haga continuamente un esfuerzo extraordinario. Sabe si su responsable escucha o simplemente ha aprendido el vocabulario adecuado para parecer que escucha. Cuando una empresa habla de bienestar, preguntaría qué ocurre cuando una persona reconoce que no puede más. Cuando habla de liderazgo, observaría cómo trata a quien discrepa de su responsable. Cuando habla de propósito, miraría qué decisión toma cuando respetarlo implica renunciar a dinero, velocidad o comodidad. Porque casi todas las organizaciones creen en sus valores mientras cumplirlos sale gratis. Pero una organización demuestra que cree en algo cuando está dispuesta a pagar el precio de sostenerlo.
La cultura también se puede observar preguntando quién absorbe las contradicciones. Si la estrategia promete rapidez pero los procesos generan burocracia, alguien tendrá que compensarlo con horas. Si se vende autonomía pero cada decisión necesita cinco aprobaciones, alguien terminará tomando riesgos informales. Si se habla de bienestar pero la planificación es deficiente, alguien trabajará el fin de semana para que el relato siga pareciendo coherente: la cultura real de una empresa se ve observando quién paga el coste de sus incoherencias.
Hemos de combinar datos y escucha. Subir a los indicadores y bajar al barro. Una presentación puede decir que existe seguridad psicológica. Una conversación de veinte minutos con alguien de primera línea puede explicarte que todo el mundo aprendió a callarse después de ver qué le ocurrió al último que habló. Normalmente, la realidad cultural no está escondida: lo que sucede es que no siempre bajamos lo suficiente para escucharla.
La Voz del Talento: Has defendido públicamente la importancia de abrazar la cultura del error. Sin embargo, la mayoría de empresas siguen castigando el fallo aunque afirmen lo contrario. ¿Por qué resulta tan difícil construir organizaciones donde la gente pueda aprender sin miedo?
David Garrote: Porque equivocarse suele tener un coste político y reputacional altísimo. Toda decisión empresarial contiene, como mínimo, dos dimensiones. Una tiene que ver con lo que sería mejor para la organización. La otra, con lo que resulta más conveniente para la persona que debe decidir. Nos gustaría pensar que ambas están siempre alineadas. No lo están.
Un directivo puede saber que una decisión arriesgada tiene sentido para la compañía y, al mismo tiempo, entender que un posible fracaso dañaría su carrera. Puede considerar necesario cambiar un proveedor, transformar una función o apostar por una innovación, pero concluir que el beneficio futuro será para la organización mientras el coste inmediato del error recaerá sobre su nombre. Los incentivos pueden ser profundamente perversos y ahí es donde, por desgracia, menos ponemos la lupa cuando analizamos públicamente la conducta organizacional.
Muchas empresas no castigan tanto el error como el hecho de quedar públicamente asociado a él. Cuando eso ocurre, las personas aprenden rápido. Evitan dejar rastro, buscan consensos enormes para diluir la responsabilidad, posponen decisiones o esperan a que alguien con más poder asuma el riesgo. Desde fuera parece falta de iniciativa. En realidad, suele ser una respuesta perfectamente racional al sistema de consecuencias.
Amy Edmondson ha estudiado durante décadas la seguridad psicológica: la percepción compartida de que un equipo permite asumir riesgos interpersonales sin que hablar, preguntar o reconocer un error se vuelva contra ti. Su importancia se entiende mejor fuera de la definición académica. Existe seguridad psicológica cuando un técnico puede detener una operación porque ve un riesgo, aunque hacerlo afecte al indicador del día. Cuando una persona recién incorporada puede decir que no ha entendido una instrucción sin fingir que sí. Cuando alguien cuestiona la propuesta de su responsable en una reunión y no descubre, semanas después, que ha sido etiquetado como «poco alineado». Cuando un equipo reconoce pronto un error, antes de que sea demasiado grande para esconderlo. La prueba de la seguridad psicológica llega cuando alguien con menos poder debe contradecir a alguien con más poder.
Pero conviene no confundirla con comodidad permanente. La cultura del error no significa que todo valga. Hay que distinguir entre una decisión razonable que produce un mal resultado, una negligencia, una imprudencia repetida y una falta de capacidad que requiere otro tipo de intervención. Poder hablar sin miedo no elimina la exigencia. Permite que la exigencia se apoye en información real en lugar de en silencios defensivos. Cuando las cosas salen mal, hay que volver siempre a una misma pregunta: ¿la decisión se tomó de forma coherente con la información disponible, el nivel de autonomía concedido, la confianza que queremos construir y el impacto sobre el equipo? Si la respuesta es sí, el resultado negativo exige aprendizaje y corrección, pero no necesariamente una búsqueda inmediata de culpables.
Uno puede equivocarse y seguir siendo creíble. Lo que destruye la confianza es cambiar las reglas después de conocer el resultado. Porque las personas no tienen tanto miedo a cometer un error como a quedarse solas cuando ese error se haga visible. Ahí se demuestra el liderazgo. Si alguien tomó una decisión informada, con una lógica comprensible y dentro del margen de autonomía que le habíamos concedido, la organización debe proteger el proceso aunque el desenlace no sea el esperado. Después tocará aprender, corregir y quizá pedir responsabilidades si hubo elementos que se ignoraron. Pero no reescribir la historia para fingir que el riesgo nunca estuvo autorizado.
Pedimos valentía mientras diseñamos carreras que penalizan a quien se expone. Pedimos innovación y después promocionamos a quien nunca tuvo su nombre cerca de un fracaso. Pedimos autonomía, pero cuando algo sale mal queremos encontrar rápidamente un culpable. Así es complicado aprender. El aprendizaje necesita memoria, análisis y responsabilidad, así como cierta protección política. Sin ella, la cultura del error se queda en otra frase bonita colocada en una presentación.
La Voz del Talento: La inteligencia artificial está transformando procesos, decisiones y modelos de trabajo. En un mundo cada vez más automatizado, ¿qué aspectos del comportamiento humano serán más importantes para construir organizaciones sanas y sostenibles?
David Garrote: La inteligencia artificial va a redefinir procesos, reducir tiempos y alterar profundamente muchos puestos de trabajo. Sería ingenuo negarlo. Pero creo que estamos poniendo demasiado foco en lo que la tecnología hará con los procesos y bastante menos en lo que puede hacer con el talento humano.
Me interesa especialmente la idea de la IA como un cerebro extendido. Una tecnología que permite externalizar parte de la memoria, la búsqueda, la síntesis o la producción y que, bien utilizada, amplía nuestra capacidad para pensar, aprender y decidir. Pero ojo, que eso no significa que nos vuelva automáticamente más inteligentes. Un cerebro extendido sin criterio puede convertirse en una máquina extraordinariamente rápida de producir mediocridad, errores o trabajo que nadie necesitaba. Que tire la primera piedra quien no haya visto pasar esta semana dos o tres «entregables de mierda» en los que canta a la legua que se ha utilizado IA. Esa basura está a la orden del día. Pero es que posiblemente quienes los han preparado, sin IA, habrían entregado la misma porquería, solo que les habría llevado más tiempo. La clave pasa por observar a quienes están siendo capaces de hacer un uso extraordinario de estas tecnologías y tratar de fomentar esa clase de prácticas.
Estamos viendo una paradoja interesante: la IA elimina tareas, pero también genera otras nuevas. Produce documentos que después hay que revisar, resúmenes que alguien debe leer, posibilidades que antes no existían y una enorme cantidad de contenido cuya utilidad no siempre está clara. La eficiencia tecnológica puede reducir trabajo o fabricar una nueva capa de burocracia digital. Dependerá bastante de cómo la utilicemos: automatizar un proceso mal diseñado no lo convierte en bueno, solo permite ejecutarlo más deprisa.
En este contexto van a ganar importancia la curiosidad, el pensamiento crítico, la capacidad de formular buenas preguntas, el criterio para detectar una respuesta absurda y la disposición a asumir responsabilidad sobre la decisión final. También la capacidad de conectar información dispersa, comprender el contexto político y anticipar consecuencias que no aparecen en una recomendación algorítmica. La IA puede ayudarnos a construir escenarios, pero alguien tendrá que decidir qué escenario merece perseguirse. Puede generar una comunicación impecable, pero no determinar si esa comunicación es honesta. Puede ofrecer una recomendación técnicamente correcta y completamente insensible a la realidad humana en la que debe aplicarse. La ventaja no estará en tener acceso a la inteligencia artificial, sino en saber qué delegar en ella y qué juicio debemos conservar.
Pero cuidado con las dependencias. ¿Qué ocurre cuando los equipos dejan de saber operar sin una tecnología determinada? ¿Qué capacidades queremos externalizar y cuáles necesitamos conservar dentro de la organización? ¿Qué pasará si el coste de esas herramientas aumenta cuando ya hemos construido todos nuestros procesos alrededor de ellas?
La descarga cognitiva no es necesariamente mala. Llevamos siglos delegando memoria en libros, cálculos en máquinas y rutas en sistemas de navegación. El problema aparece cuando delegamos una capacidad sin ser conscientes de que la estamos perdiendo. Me interesa más la IA como potenciadora del talento humano que como simple redefinidora de procesos. Puede liberar tiempo, elevar capacidades y democratizar conocimientos antes reservados a perfiles muy especializados, y las organizaciones deberán decidir qué quieren hacer con el tiempo liberado, cómo repartirán esa ventaja y qué habilidades seguirán entrenando aunque una máquina pueda suplirlas provisionalmente. Las organizaciones sanas utilizarán la IA para ampliar el criterio humano, no para evitarlo. Porque automatizar una decisión no elimina la responsabilidad. Como mucho, hace que resulte más difícil encontrar a quien decidió automatizarla.
La Voz del Talento: Imagina que dentro de veinte años alguien resume tu contribución profesional en una sola frase. ¿Qué te gustaría que dijera que ayudaste a comprender o cambiar dentro del mundo del trabajo?
David Garrote: Pregunta muy, pero que muy complicada, y con papeletas para que de aquí a un tiempo me arrepienta de haberla respondido. Hablar sobre huella o legado es algo que la historia reserva a personajes que me quedan muy lejos.
Pero, si tengo que dar una respuesta, diría que me gustaría haber puesto mi granito de arena en la maduración de la función de personas dentro de las organizaciones. En ayudar a que dejase de hablar únicamente de recursos o de capital humano para comprender mejor las organizaciones en las que esas personas trabajan: su modelo de negocio, sus incentivos, su estructura, sus capacidades, sus costes y sus relaciones de poder. Una función más rigurosa, menos decorativa y capaz de participar en las decisiones relevantes. Más conectada con la productividad, la tecnología y el futuro del negocio, pero sin utilizar esa orientación empresarial como excusa para olvidarse del impacto humano de las decisiones.
Durante años, parte de Recursos Humanos ha intentado ganar legitimidad cambiándose el nombre. Personal, Recursos Humanos, Talento, People, Cultura, Experiencia… Muchos nombres para explicar que queríamos ser algo diferente. El nombre importa bastante menos que el aterrizaje. A mí, por ejemplo, me gusta presentarme como psicólogo organizacional, porque es en lo que me he formado, pero dentro de unos años podría ponerme la etiqueta de antropólogo corporativo o de ingeniero de la conducta y nada cambiaría en lo que hago como profesional ni en para qué lo hago. Una función madura no es la que utiliza el vocabulario más moderno, sino la que entiende mejor qué necesita la organización y tiene suficiente criterio para decir también lo que quizá nadie quiere escuchar.
Intento contribuir, desde la humildad, a entender cómo las personas pueden hacer más con menos dentro de los entornos organizativos. Aunque esa expresión requiere cuidado. «Hacer más con menos» puede convertirse rápidamente en un eufemismo para exprimir a los equipos hasta que alguien se rompa. Eso no es productividad. Es diferir costes humanos mientras fingimos que no existen. Hacer más con menos debería significar eliminar fricción, diseñar mejor el trabajo, simplificar decisiones, utilizar bien la tecnología y conseguir que el esfuerzo humano se concentre donde aporta verdadero valor. No pedir heroísmo para compensar sistemas mediocres.
También intento poner encima de la mesa algunas preguntas incómodas, dentro y fuera de la organización, consciente del coste político que a veces conlleva. No soy iluso: sé cómo puede sentar a según qué niveles una columna mía en la prensa o un artículo de mi newsletter si según quién se digna a leerlo. Aunque, por suerte para mi carrera, rara vez llegan hasta donde se podría tomar una decisión que me cueste una oportunidad: no tengo un altavoz tan grande. Me gusta reflexionar sobre las preguntas que quizá otras personas también se hacen pero no se atreven a formular por miedo a las consecuencias. ¿Qué intereses protege realmente esta decisión? ¿Qué conducta estamos incentivando sin reconocerlo? ¿Estamos resolviendo el problema o trasladando su coste hacia alguien con menos poder? ¿Queremos una opinión honesta o solo una validación algo más sofisticada? Normalmente no suelo encontrar respuestas, ni tampoco aspiro a ello. La gracia de escribir al respecto nace precisamente de no tenerlas. Pero sí, me gustaría de aquí a veinte años haber contribuido a elevar la calidad de algunas conversaciones y a hacer más difícil que determinados discursos vacíos pasen sin ser cuestionados. Siempre he pensado que entender mejor cómo funciona el trabajo quizá no nos haga automáticamente más felices, pero sí algo más libres. Libres para poner nombre a lo que ocurre, elegir mejor nuestras batallas y reconocer cuándo el problema está en el sistema, cuándo está en nosotros y cuándo —que suele ser lo habitual— está incómodamente repartido entre ambos.
Si tuviera que quedarme con una sola frase, quizá sería esta:
«Ayudó a tumbar algunos discursos demasiado buenistas sobre la conducta organizacional y, paradójicamente, a construir mejores organizaciones».
No sería poca cosa.