El relevo generacional emerge como el gran reto de talento en la empresa familiar
Dos consultas realizadas por Trivière Partners sitúan la sucesión como la principal preocupación, con el 50% y el 64% de los votos. El encaje cultural ocupa el segundo lugar y refuerza una cuestión clave para RRHH: cómo cambiar de generación sin perder la identidad de la compañía.
NOTICIA
Cambiar de generación al frente de una empresa familiar no consiste únicamente en decidir quién ocupará el siguiente puesto de responsabilidad.
También implica transferir conocimiento, preparar nuevos liderazgos, identificar capacidades y decidir qué parte de la cultura debe permanecer cuando cambian las personas que han contribuido a construirla.
Ese desafío aparece como la principal preocupación en dos consultas realizadas por Trivière Partners entre su comunidad de LinkedIn sobre los retos de talento de las empresas familiares.
En la primera, publicada el 4 de septiembre y con 38 votos, el 50% señaló el relevo generacional como principal reto. Seis días después, una segunda consulta con 25 votos volvió a situarlo en primera posición, esta vez con el 64% de las respuestas.
Las cifras deben interpretarse con prudencia. Se trata de consultas voluntarias en LinkedIn, no de una muestra representativa del tejido empresarial, y se desconoce tanto el perfil de quienes participaron como si algunas personas respondieron a ambas. El propio informe presenta por ello los resultados de manera independiente y no interpreta la diferencia entre ambas encuestas como una evolución temporal.
Pero la coincidencia sí permite poner sobre la mesa una conversación especialmente relevante para Recursos Humanos: cómo preparar una sucesión antes de que la necesidad de relevo se convierta en una urgencia.
La cultura aparece inmediatamente después de la sucesión
Hay un segundo resultado que resulta significativo.
El encaje con la cultura fue la segunda opción más votada en las dos consultas, con un 29% en la primera y un 28% en la segunda.
En conjunto, relevo generacional y cultura concentraron el 79% de los porcentajes publicados en la primera encuesta y el 92% en la segunda. Son sumas realizadas dentro de cada consulta y no deben agregarse entre sí, pero muestran que las dos cuestiones dominaron claramente las respuestas.
Por detrás quedaron problemas habitualmente presentes en las agendas de talento.
La retención de profesionales clave recibió un 13% y un 4%, respectivamente, mientras que la atracción de perfiles directivos obtuvo un 8% en la primera consulta y un 4% en la segunda.
Eso no significa que atraer o retener talento hayan dejado de ser problemas para las empresas familiares. Al obligar a escoger una única respuesta, las encuestas únicamente permiten conocer qué opción priorizó cada participante, no concluir que el resto de los desafíos estén resueltos.
Una sucesión es mucho más que elegir al siguiente líder
El relevo generacional tiene una particularidad frente a otros retos de talento: una mala planificación puede tardar años en hacerse visible.
No basta con identificar a la persona que asumirá una responsabilidad. Es necesario determinar qué conocimiento reside en quienes abandonarán progresivamente la gestión, qué capacidades necesitará la siguiente generación y cuánto tiempo requiere realmente preparar esa transición.
En la reflexión que acompaña al informe, Angie Eraso Agreda, Talent Consultant Manager de Trivière Partners, pone precisamente el foco en tres elementos: la definición de responsabilidades, la transmisión del conocimiento y la evaluación de las competencias de quienes asumirán el liderazgo.
La cuestión adquiere todavía más complejidad en una empresa familiar porque propiedad, gestión, relaciones personales y cultura pueden estar estrechamente relacionadas.
La sucesión deja entonces de ser simplemente una decisión sobre organigramas para convertirse en un proceso de continuidad empresarial.
¿Preservar la cultura o permitir que evolucione?
Que el encaje cultural aparezca en segunda posición abre otra cuestión relevante.
Una generación puede haber construido una organización alrededor de determinados valores, maneras de tomar decisiones, relaciones de confianza e incluso formas informales de ejercer el liderazgo.
Cuando llega el relevo, la tentación puede ser intentar conservar intacta esa identidad.
Pero transmitir una cultura no debería significar necesariamente congelarla.
El reto consiste en distinguir qué elementos constituyen realmente la identidad de la organización y cuáles responden a hábitos o maneras de trabajar que pueden necesitar evolucionar con el negocio y con una nueva generación de profesionales.
El informe propone precisamente incorporar la cultura a la gestión del talento: concretar los valores corporativos y traducirlos en criterios que puedan utilizarse en selección, evaluación e incorporación de nuevos perfiles.
Para RRHH, esta puede ser una de las partes más delicadas del relevo. La continuidad necesita memoria, pero una nueva generación también necesita margen para construir su propia manera de liderar.
El talento externo también puede formar parte del relevo
Existe además otra decisión que muchas empresas familiares terminan afrontando: qué ocurre cuando el mejor relevo no está necesariamente dentro de la familia.
Preparar la sucesión requiere evaluar competencias y potencial de los posibles sucesores antes de que la posición quede vacante. Y, cuando las capacidades que necesita el negocio no están disponibles internamente, puede ser necesario incorporar perfiles directivos externos.
Ahí aparece una tensión conocida.
Un ejecutivo externo puede aportar experiencia, profesionalización o capacidades que la compañía necesita, pero su incorporación debe convivir con una cultura y unas relaciones construidas durante años alrededor de la familia empresaria.
Precisamente por eso, sucesión y cultura difícilmente pueden abordarse como dos conversaciones independientes.
RRHH debería empezar a trabajar antes de que llegue el relevo
La principal lectura para Recursos Humanos probablemente esté en el tiempo.
Un proceso de selección puede iniciarse cuando aparece una vacante. Un relevo generacional difícilmente debería empezar cuando el líder anuncia que se marcha.
Identificar puestos críticos, mapear conocimiento, evaluar potencial, desarrollar a posibles sucesores, construir planes de carrera y determinar qué capacidades será necesario incorporar desde fuera son decisiones que necesitan anticipación.
Trivière Partners propone en su informe trabajar precisamente sobre esos elementos: planes de sucesión, evaluación de competencias y potencial, desarrollo de posibles relevos, identificación de posiciones críticas y búsqueda externa cuando resulte necesaria.
Las dos encuestas que originan el documento son pequeñas y no permiten extrapolar sus porcentajes al conjunto de empresas familiares españolas.
Pero plantean una pregunta que sí merece ocupar espacio en la agenda de talento.
Durante años, muchas organizaciones han dedicado enormes esfuerzos a preguntarse cómo atraer a la siguiente generación de profesionales.
En la empresa familiar existe una pregunta previa igualmente importante: quién estará preparado para liderarla cuando llegue la siguiente generación y qué debe empezar a hacerse hoy para que esa transición funcione mañana.