El problema no es que la IA sustituya puestos: es que nadie sabe quién debe aprender qué
Formar a toda la plantilla en IA no equivale a prepararla para el futuro. El reto de RR. HH. es decidir qué necesita aprender cada persona y para qué trabajo.
OPINIÓN
Imaginemos una empresa que acaba de anunciar su plan de formación en inteligencia artificial. Licencias, talleres, una biblioteca de contenidos y un objetivo: que nadie se quede atrás. Seis meses después, el cuadro de mando muestra participación, horas de aprendizaje y satisfacción. Todo parece funcionar.
Hasta que alguien pregunta: ¿qué podemos hacer ahora que antes no sabíamos hacer?
Ese es el punto incómodo. Podemos llenar una organización de cursos sin haber decidido qué capacidades necesita desarrollar. Y podemos hablar de empleabilidad mientras dejamos a cada persona la responsabilidad de adivinar qué debería aprender para seguir siendo necesaria.
El debate sobre la IA se ha concentrado en los puestos que podrían desaparecer. Sin embargo, hay una pregunta anterior que merece más atención: ¿sabemos qué tendrá que aprender cada persona cuando cambie su trabajo? La OCDE advierte de que las necesidades no se limitan a conocimientos técnicos de IA: también importan las capacidades digitales, la interpretación de datos, la resolución de problemas y las habilidades de gestión.
Por eso defiendo que una base común de alfabetización es necesaria, pero no suficiente. Un profesional de selección no necesita exactamente lo mismo que una responsable de compensación o un director comercial. Incluso dentro del mismo equipo, el punto de partida, las tareas y las posibilidades de evolución pueden ser distintos.
Pensemos en alguien que dedica buena parte de su jornada a elaborar informes. Enseñarle a generarlos más rápido puede ser útil. Pero si esa actividad pierde peso, su transición no termina aprendiendo a utilizar una herramienta. Quizá necesite interpretar resultados, cuestionar datos y convertir conclusiones en decisiones. La formación relevante no sería solo cómo producir el informe, sino qué valor aportar cuando producirlo deje de ser lo difícil.
Aquí RR. HH. debe cambiar el orden de la conversación. Antes de elegir cursos, necesita trabajar con el negocio para entender qué tareas se transformarán, qué capacidades serán necesarias y qué personas podrían desarrollarlas. El catálogo debería ser la consecuencia de ese diagnóstico, no su sustituto.
Un banco de skills puede ayudar, siempre que conecte capacidades demostradas, necesidades futuras y oportunidades reales. Si únicamente sirve para recomendar contenidos, habremos modernizado el catálogo sin resolver el problema.
También hay una responsabilidad que no podemos trasladar al empleado. Pedir aprendizaje continuo sin reservar tiempo, ofrecer acompañamiento o explicar hacia dónde evoluciona su función no es una estrategia de desarrollo. Es dejar la incertidumbre en manos de quien menos información tiene. A mi juicio, los managers deben participar: facilitar práctica, revisar avances y permitir que lo aprendido cambie el trabajo.
Y habrá que medir algo más que asistencia. Por ejemplo, si una persona resuelve una tarea con mayor autonomía, verifica mejor un resultado o puede acceder a un proyecto antes fuera de su alcance. La transferencia al trabajo debería importar más que el certificado.
No podemos prometer que la formación evitará cualquier pérdida de empleo. Sí podemos exigir que exista una alternativa de aprendizaje concreta antes de concluir que alguien ya no encaja.
Quizá la pregunta más importante para RR. HH. no sea cuántas personas han completado un curso de IA. Sea esta: cuando cambie su trabajo, ¿sabrán qué aprender, tendrán tiempo para hacerlo y encontrarán una oportunidad donde demostrarlo?