El feedback no es el problema. Es un síntoma.
Llevamos años enseñando a ofrecer mejor feedback. Pero sigue sin pasar. Quizá la pregunta ya no sea cómo decirlo, sino por qué no se dice.
OPINIÓN
Hace unas semanas estuve en una reunión de liderazgo donde alguien dijo: "Aquí el feedback no funciona, tendríamos que hacer una formación".
Y la verdad es que me quedé callada, porque llevo muchos años escuchando esa misma frase, en empresas distintas, con equipos distintos y siempre con la misma solución: formemos a la gente para que sepa decir las cosas.
El problema es que eso no funciona. No de entrada...
He formado a muchísimos/as líderes y alumnos/as en cómo dar y recibir feedback. Modelos, estructuras, el "sándwich" (que, por cierto, odio), frases hechas para enfrentarse a lo incómodo...
Y, a ver, ayudar, ayuda. Un poco. Durante un tiempo.
La gente sale del taller motivada, con su hoja de conceptos, pensando ya en cómo aplicarlo. Y lo aplican, de hecho. La primera semana. A veces la segunda.
Pero luego vuelves a esa misma empresa, seis meses después, y el feedback sigue sin fluir; a veces, ni siquiera llega a aparecer.
Las mismas reuniones donde todo el mundo dice que sí. Los mismos silencios. La misma frustración.
¿Por qué?
Porque el problema nunca fue de habilidades. Era de otra cosa.
El feedback no es una técnica. Es un termómetro.
Cuando el feedback no aparece en una organización, no es porque la gente no sepa comunicarse (aunque a veces también sea uno de los motivos). Es porque decir las verdades tiene un coste para ellos/as.
Mentalmente lo calculan muy rápido: ¿qué me va a pasar si digo esto en voz alta? Y lo habitual es que no acabe haciéndose.
Lo he visto tantas veces... Un equipo entero sabe que un proyecto va mal. Lo comentan en el pasillo, en el grupo de WhatsApp, en la cerveza del viernes. Con pelos y señales, con detalle (ahí sí que hay honestidad). Pero, en la reunión con su responsable, todos/as asienten. Nadie dice nada.
Y no pienso que sea cobardía (o, por lo menos, no es solo eso). Es que, en algún momento, alguien dijo algo parecido y le fue mal. Le recriminaron. Le apartaron del proyecto siguiente, sin explicación, casi como quien no quiere la cosa. O simplemente su responsable puso mala cara durante tres días y nunca más se habló del tema (aunque tampoco hizo falta hablar: la cara ya lo dijo todo).
Eso se aprende, se asimila muy rápido. Y se interioriza para siempre.
No hace falta que te pase a ti directamente, además. Basta con verlo una vez, con presenciarlo desde la silla de al lado, para archivar la lección: aquí, mejor no.
Así que no, el problema no es que no sepamos cómo dar feedback. El problema es que, en muchas organizaciones, decir la verdad sigue siendo un riesgo personal. Y ningún curso de comunicación asertiva o no agresiva arregla eso.
Puedes enseñar la técnica más elegante del mundo, que si quien escucha responde con defensividad, con un silencio helado o con una sutil represalia tres semanas después, toda esa técnica se va al traste.
Porque no es un problema de habilidades: es un problema de confianza.
Y aquí viene la parte incómoda.
La confianza no se construye con una formación.
Se construye en cada micro momento donde alguien dice algo valiente y ve qué pasa después (que debería ser algo constructivo, siempre).
No hace falta un despido ni una bronca. Basta con un gesto. Una ceja que se levanta. Un "vale, gracias" seco que corta la conversación. Un cambio de tema demasiado rápido.
Cada vez que un feedback honesto se recibe con defensividad, con excusas o con incomodidad, se cierra un poco más la puerta. Y la próxima persona que iba a hablar (que estaba a punto, que había reunido el valor necesario) ya no lo hace. Y probablemente no lo vuelva a intentar en mucho tiempo.
Por eso me cuesta tanto ver programas de liderazgo centrados en cómo dar feedback efectivo cuando el verdadero trabajo, creo, es, además de generar espacios reales y poner el foco en la seguridad psicológica, enseñar a los/as líderes a recibirlo.
A no defenderse. A no necesitar tener razón. A aguantar la incomodidad de escuchar algo que no querían oír, sin castigar a quien tuvo el valor de decirlo.
Es, con diferencia, la habilidad de liderazgo más determinante que conozco.
Y lo es porque se trata de algo estructural y sistémico, no individual.
Ahí está la trampa en la que caemos constantemente en RR. HH.: responsabilizamos a las personas de un problema que pertenece al sistema.
La seguridad psicológica no es sencilla de desarrollar, pero es clave. Es la suma de todas esas pequeñas decisiones, como ver cómo reacciona un/a líder cuando algo le incomoda.
Se puede construir o se puede destruir en tiempo real, delante de todos/as, cada vez que alguien se atreve.
Y ojo, que con lo que estoy diciendo no quiero quitar responsabilidad individual a la hora de ofrecer feedback de una forma óptima. Pero deberíamos ser capaces de mirar más allá cuando no está funcionando.
¿Cómo podemos arreglarlo?
Lo cierto es que no tengo una fórmula mágica para hacer que el feedback funcione. Pero sí tengo clara una cosa: antes de diseñar otra formación de feedback, hay que mirar de frente una pregunta mucho más incómoda.
¿Qué le pasa aquí, en esta empresa, a quien dice la verdad?
Si la respuesta te hace removerte un poco en la silla, ya sabes por dónde empezar. Y probablemente no sea por una formación.
Yo he tenido que aprender esto también desde el lado difícil: como líder, he sentido esa punzada de defensividad cuando alguien me decía algo que no quería escuchar. Y sé que en esos segundos se decide si en mi equipo se puede hablar con libertad o no. La responsabilidad, ahí, es mía.
Así que la próxima vez que alguien en tu organización diga "aquí no fluye el feedback", antes de buscar el proveedor de formación más adecuado, pregúntate:
¿Qué le pasó a la última persona que se atrevió a decir algo difícil? ¿Existe seguridad psicológica? ¿Sabemos recibir feedback de verdad?