Desconectar sin desaparecer: el gran reto del liderazgo en verano
La capacidad de un líder para ausentarse sin que la organización se resienta dice mucho más de su liderazgo que su disponibilidad permanente.
OPINIÓN
Cada verano asistimos al mismo ritual. Miles de profesionales hablan de la importancia de desconectar, las empresas lanzan mensajes sobre bienestar y conciliación, y las redes sociales se llenan de fotografías que parecen confirmar que, por fin, ha llegado el momento de descansar. Sin embargo, detrás de esa aparente calma se esconde una realidad mucho menos idílica. Basta observar cualquier playa para comprobar que las sombrillas conviven con videollamadas improvisadas, correos respondidos desde el móvil y conversaciones que empiezan siempre de la misma manera: «Perdona que te moleste durante las vacaciones, pero ha surgido un tema urgente».
Lo verdaderamente preocupante es que, en la mayoría de los casos, la urgencia no es tal. Lo que aflora durante el verano no es una crisis inesperada, sino una dependencia que llevaba meses instalada en silencio.
Existe una idea profundamente equivocada que hemos normalizado en muchas organizaciones: asociar la disponibilidad permanente con el compromiso. Como si un buen líder fuera aquel que nunca desaparece, que siempre responde, que permanece localizable a cualquier hora y en cualquier circunstancia. Hemos confundido la responsabilidad con la presencia constante, cuando, en realidad, ambas cosas pocas veces coinciden.
El liderazgo no consiste en estar siempre disponible. Consiste en construir equipos que no necesiten esa disponibilidad permanente.
Por eso el verano es mucho más que un periodo vacacional. Es un extraordinario ejercicio de diagnóstico organizativo. Durante unas semanas desaparecen las rutinas habituales y las estructuras se ven obligadas a funcionar con menos supervisión, menos reuniones y menos capacidad de intervención inmediata. Es entonces cuando aparece la verdad que el resto del año permanece disimulada bajo la velocidad del día a día.
Hay organizaciones que continúan avanzando con absoluta naturalidad cuando sus directivos descansan. Otras, en cambio, parecen entrar en una especie de parálisis preventiva donde cualquier decisión espera la validación de alguien que, en teoría, debería estar disfrutando de su descanso.
La diferencia entre unas y otras no está en el talento de sus profesionales. Está en la forma en que se ha entendido el liderazgo.
Cuando una empresa no puede funcionar durante quince días sin una persona concreta, el problema rara vez es esa persona. El verdadero problema es haber construido un sistema excesivamente dependiente de ella. Hemos creado líderes imprescindibles cuando lo realmente valioso habría sido formar equipos capaces de desenvolverse con autonomía.
Y esa autonomía no aparece el último viernes de julio, cuando repartimos tareas antes de cerrar el ordenador. La autonomía se cultiva durante todo el año. Nace de conversaciones difíciles, de decisiones compartidas, de errores permitidos y de una confianza que se demuestra cediendo espacio para que otros también aprendan a decidir.
Delegar nunca ha consistido en repartir trabajo. Delegar significa transferir criterio.
Quizá por eso tantos directivos experimentan una extraña sensación de culpa cuando intentan desconectar. Revisan compulsivamente el correo, responden mensajes que podrían esperar y mantienen una vigilancia silenciosa sobre todo lo que sucede en la organización. Creen que están ayudando, cuando muchas veces lo único que consiguen es enviar un mensaje profundamente contradictorio.
Porque las culturas organizativas no se construyen a partir de discursos inspiradores. Se construyen observando aquello que hacen quienes ocupan posiciones de liderazgo. Si un director general responde correos desde la playa, difícilmente un mando intermedio sentirá que tiene derecho a desconectar. Y si un mando intermedio no desconecta, tampoco lo hará su equipo. La cultura viaja siempre hacia abajo.
Quizá por eso hablamos tanto de bienestar y obtenemos resultados tan modestos. Hemos invertido enormes esfuerzos en diseñar beneficios, programas y políticas, mientras olvidábamos que el descanso también necesita permiso cultural. Las personas no descansan cuando el calendario lo dice. Descansan cuando sienten que pueden hacerlo sin culpa y sin miedo a que su ausencia sea interpretada como una falta de compromiso.
Existe, además, una paradoja que rara vez abordamos. Los líderes solemos sentir orgullo cuando nuestros equipos nos necesitan constantemente. Esa sensación alimenta nuestro ego y nos hace creer que somos imprescindibles. Sin embargo, desde una perspectiva organizativa, ocurre exactamente lo contrario. Cuanto más depende un equipo de una sola persona para tomar decisiones, más frágil se vuelve la organización.
El liderazgo maduro nunca busca convertirse en el centro de todas las respuestas. Aspira a crear el contexto para que otros puedan formularlas.
Tal vez haya llegado el momento de dejar de medir el liderazgo por la capacidad de resolver problemas y empezar a medirlo por la capacidad de evitar que esos problemas necesiten siempre al mismo solucionador.
Porque el verdadero éxito de un líder no consiste en que todo se detenga cuando él se marcha. Consiste precisamente en lo contrario: en descubrir que la organización sigue avanzando con la misma serenidad porque hace tiempo que aprendió a caminar por sí sola.
Y quizá esa sea la reflexión más importante que nos deja cada verano. Desconectar del trabajo no significa desaparecer del liderazgo. Significa comprobar que el liderazgo ejercido durante todo el año ha sido suficientemente sólido como para que nuestra ausencia deje de ser un problema.
Liderar nunca debería consistir en hacerse imprescindible. Debería consistir, precisamente, en lograr que un día dejemos de serlo.