Cumplir no cambia una cultura. Lo que hacemos después, sí.
El nuevo mapa normativo ha llenado la agenda de Recursos Humanos de planes, protocolos, evaluaciones y formación. El verdadero reto empieza cuando dejamos de preguntarnos si el documento existe y empezamos a preguntarnos si ha cambiado algo dentro de la organización.
OPINIÓN
Hay una respuesta que escucho con bastante frecuencia cuando hablamos de cumplimiento normativo con una empresa:
«Eso ya lo tenemos».
Tenemos el Plan de Igualdad. Tenemos el protocolo. Tenemos hecha la evaluación de riesgos psicosociales. Tenemos la política de desconexión digital. Tenemos el registro retributivo.
Y probablemente sea verdad.
La cuestión que cada vez me interesa más es otra: ¿qué ha cambiado en la organización desde que lo tenemos?
Porque una empresa puede disponer de una documentación impecable y continuar funcionando exactamente igual que antes. Puede tener un protocolo de desconexión digital mientras determinados responsables siguen escribiendo a sus equipos un domingo esperando una respuesta. Puede contar con un Plan de Igualdad y mantener procesos de promoción cuyos criterios nadie sabe explicar demasiado bien. Puede evaluar los riesgos psicosociales, detectar sobrecarga de trabajo y responder únicamente con una formación sobre gestión del estrés.
Formalmente se han hecho cosas.
Culturalmente, quizá no ha cambiado prácticamente nada.
La normativa está entrando en el corazón de la empresa
Durante mucho tiempo hemos tratado el cumplimiento normativo en Recursos Humanos como una cuestión fundamentalmente administrativa. Había que saber qué documentos eran obligatorios, prepararlos correctamente, mantenerlos actualizados y estar preparados ante una posible inspección.
Todo eso sigue siendo necesario.
Pero el mapa ha cambiado.
Cuando hoy hablamos de igualdad, transparencia salarial, riesgos psicosociales, desconexión digital, diversidad, inteligencia artificial o movilidad sostenible, ya no estamos hablando únicamente de documentos. Estamos hablando de cómo una empresa selecciona, promociona, retribuye, lidera, organiza el trabajo, utiliza la tecnología y cuida a las personas.
Es decir, estamos hablando de cultura.
Hace unos meses tuve la oportunidad de conversar sobre este tema con Tiago Santos en 15 Minutes With Tiago. La conversación partía de una preocupación muy comprensible entre los profesionales de RR. HH.: cada vez existen más obligaciones, más proyectos, más formación y más elementos que controlar.
Y entiendo perfectamente esa sensación.
Los departamentos de Personas no tienen recursos infinitos. El día a día continúa mientras llegan nuevas exigencias, hay que gestionar equipos, cubrir posiciones, desarrollar talento y responder al negocio.
Pero precisamente por eso creo que necesitamos cambiar la forma de mirar estos proyectos.
Si entendemos cada nueva obligación como una carpeta independiente, el cumplimiento acabará convirtiéndose en una sucesión interminable de tareas.
Si conseguimos entender qué pregunta organizativa existe detrás de cada una, aparece una oportunidad completamente distinta.
Detrás de cada obligación hay una pregunta incómoda
Un Plan de Igualdad, por ejemplo, puede obligarnos a observar quién está creciendo dentro de la organización, cómo estamos promocionando o qué barreras pueden existir.
La transparencia salarial nos lleva a una pregunta todavía más incómoda: ¿podemos explicar con criterios objetivos por qué dos personas cobran cantidades diferentes?
Una evaluación de riesgos psicosociales puede descubrir que determinados equipos llevan demasiado tiempo funcionando con sobrecarga. En ese momento el problema ya no consiste simplemente en tener la evaluación realizada. Hay que preguntarse por qué está ocurriendo.
La desconexión digital nos obliga a revisar algo tan cotidiano como nuestra manera de liderar. Porque podemos redactar una política excelente, pero si un mando intermedio transmite constantemente que estar disponible fuera del horario laboral demuestra compromiso, la cultura terminará imponiéndose al documento.
Lo mismo ocurre con la diversidad, con la prevención del acoso o con el uso responsable de la inteligencia artificial.
La normativa tiene algo que, en mi opinión, aprovechamos demasiado poco: nos obliga a formular preguntas que probablemente deberíamos habernos hecho igualmente como organización.
Y ahí empieza su verdadero valor.
El error de gestionar la cultura por carpetas
Existe además otro problema.
Las personas no experimentan una empresa por proyectos.
Un empleado no llega el lunes por la mañana y piensa que durante las próximas dos horas está viviendo el Plan de Igualdad, después entra en el protocolo de desconexión digital y a las cuatro de la tarde pasa a formar parte de la estrategia de bienestar.
Experimenta una única empresa.
Experimenta cómo le trata su responsable. Cómo se toman las decisiones. Qué ocurre cuando se equivoca. Si puede pedir ayuda. Si entiende por qué ha promocionado un compañero. Si siente que puede hablar de una situación incómoda. Si existe confianza para decir que no llega a todo.
La cultura integra aquello que nosotros, desde Recursos Humanos, muchas veces gestionamos por separado.
Por eso una organización puede tener todos los proyectos normativos terminados y seguir generando contradicciones.
Decimos que promovemos la desconexión, pero premiamos la disponibilidad permanente.
Decimos que cuidamos el bienestar, pero normalizamos durante meses cargas de trabajo imposibles.
Decimos que apostamos por la igualdad, pero seguimos promocionando principalmente a quienes se parecen a quienes ya toman las decisiones.
El problema en estos casos no es la falta de documentación.
Es la distancia entre lo que la organización declara y lo que las personas viven.
La formación puede ser el puente. Pero tampoco puede arreglarlo todo
En Nascor Formación trabajamos precisamente en esa intersección entre cumplimiento, formación y desarrollo del talento, y hay algo que vemos de manera recurrente: la formación tiene un enorme potencial para convertir una política en comportamiento, pero no puede utilizarse para compensar un problema estructural.
Si una evaluación psicosocial detecta una sobrecarga crónica, formar a las personas en resiliencia puede aportar herramientas, pero no resolverá una mala organización del trabajo.
Si existen problemas en los procesos de promoción, una formación en igualdad puede ser necesaria, pero no sustituirá la necesidad de revisar los criterios con los que se toman esas decisiones.
Si queremos una verdadera desconexión digital, sensibilizar es importante, pero habrá que trabajar también con quienes lideran equipos y con las dinámicas que la propia empresa está premiando.
La formación funciona cuando ayuda a trasladar el proyecto al día a día.
Cuando explica a un manager qué tiene que hacer diferente mañana.
Cuando permite que una persona sepa identificar una situación y conozca cómo actuar.
Cuando convierte una política corporativa en comportamientos observables.
No debería ser el último check de una lista.
Debería formar parte de la implantación.
Del documento a la conducta
Cada vez estoy más convencido de que cualquier proyecto normativo debería analizarse desde tres niveles muy sencillos.
Primero, el documento: qué necesitamos tener.
Después, la conducta: qué esperamos que las personas hagan de forma diferente gracias a ese proyecto.
Y finalmente, la evidencia: cómo podremos demostrar, meses después, que aquello realmente está sucediendo.
La mayor parte del cumplimiento tradicional se ha concentrado durante años en el primero.
Sin embargo, la cultura vive fundamentalmente en los otros dos.
Porque implantar no significa enviar un PDF a toda la plantilla.
Implantar significa conseguir que algo suceda de manera diferente.
Cumplir es el principio, no el final
No creo que debamos enfrentar normativa y cultura como si hubiera que elegir entre ambas.
Necesitamos las dos.
Las organizaciones deben cumplir con sus obligaciones y protegerse jurídicamente. Pero sería una oportunidad perdida invertir tiempo, recursos y energía en todos estos proyectos únicamente para conseguir un documento que podamos enseñar cuando alguien lo solicite.
Si ya vamos a sentarnos a analizar nuestras brechas salariales, aprovechemos para preguntarnos si nuestros criterios retributivos son comprensibles.
Si vamos a evaluar riesgos psicosociales, utilicemos el resultado para entender mejor cómo estamos organizando el trabajo.
Si vamos a desarrollar un Plan de Igualdad, aprovechemos para revisar cómo estamos tomando decisiones sobre talento.
Si vamos a establecer unas reglas sobre el uso de la inteligencia artificial, hagámoslo también para construir una cultura tecnológica más responsable.
Quizá la madurez en cumplimiento normativo no se mida por el número de protocolos que una empresa tiene guardados.
Quizá se mida por la distancia que existe entre lo que dicen esos documentos y lo que ocurre un martes cualquiera dentro de la organización.
Porque cumplir puede evitar un problema.
Pero cuando conseguimos que ese cumplimiento llegue a los comportamientos, a las decisiones y a la forma de liderar, puede conseguir algo bastante más importante:
construir una empresa más coherente.
Y quizá esa sea la pregunta que deberíamos hacernos al terminar cualquier proyecto normativo:
si mañana desapareciera el documento, ¿seguiría existiendo en nuestra cultura aquello que intentábamos conseguir con él?