"Cuanta más inteligencia artificial, más falta hará el liderazgo humano"
Pere Rosales, fundador de INUSUAL, defiende una forma de liderazgo basada en el servicio, el aprendizaje y la coherencia. En esta conversación reflexiona sobre transformación, cultura, inteligencia artificial y la necesidad de reeducar a quienes dirigen organizaciones.
ENTREVISTA
Pere Rosales lleva más de 25 años recorriendo territorios que van desde el marketing y la creatividad hasta la innovación, el emprendimiento y el liderazgo. Ese camino le llevó a una conclusión incómoda: muchos profesionales han aprendido a gestionar, pero no necesariamente a liderar. Desde INUSUAL trabaja en la reeducación ejecutiva de directivos para cuestionar hábitos adquiridos, transformar culturas y recuperar una idea esencial: liderar no consiste en mandar, sino en servir.
La Voz del Talento: Creciste en un entorno donde el éxito profesional parecía una posibilidad remota. Mirando atrás, ¿qué aprendiste en aquella etapa que todavía te acompaña hoy como líder?
Pere Rosales: Aprendí que a mí nadie me iba a regalar nada. Y que el trabajo era la única palanca que tenía a mano.
Cuando el éxito no entra en el guion con el que creces, dejas de esperarlo y empiezas a construirlo. No por mérito, sino porque no te queda otra.
De ahí me quedaron dos cosas que sigo usando cada día. La primera es que el valor se demuestra haciendo, no hablando. Empecé como diseñador, dando forma visual a cosas que la gente podía tocar, y eso me marcó: si no se ve, no existe.
La segunda es más incómoda. Quien viene de abajo sabe lo que pesa que no te tengan en cuenta. Y cuando llegas a liderar, esa memoria te obliga a mirar a la gente que otros no miran.
Liderar bien, para mí, empezó ahí. Recordando de dónde vengo cada vez que tengo la oportunidad de influir en el día a día de otra persona.
La Voz del Talento: Has pasado por el marketing, la creatividad, la innovación, el emprendimiento y ahora el liderazgo. ¿Qué descubriste que te hizo cambiar de rumbo y dedicar tu vida a la reeducación ejecutiva?
Pere Rosales: No cambié de rumbo de golpe. Fui tirando de un mismo hilo durante 25 años hasta ver hacia dónde apuntaba.
El marketing me enseñó a entender a las personas. La creatividad, a no conformarme con la primera respuesta. La innovación, que las ideas sin cultura que las sostenga se mueren solas. Y el emprendimiento me enseñó lo que ningún máster te enseña: que puedes tener la estrategia perfecta y aun así hundirte en el barro por no saber tratar a tu equipo.
El descubrimiento llegó acompañado de directivos brillantes. Gente con resultados, con másters, con todo. Y, aun así, dejaban atrás equipos rotos, personas quemadas, organizaciones que se paralizaban en cuanto ellos salían por la puerta.
Ahí entendí que el problema no era de conocimiento. Era de algo más hondo. Habían aprendido a gestionar, pero nadie les había enseñado a servir. Y reeducar eso, lo que un líder cree que ya sabe, me pareció el trabajo más útil que podía hacer con el tiempo que me queda.
La Voz del Talento: Dices que INUSUAL no enseña liderazgo, sino que acompaña a líderes a reaprender. ¿Qué es exactamente lo que la mayoría de líderes necesita desaprender?
Pere Rosales: La idea de que liderar es mandar.
Es el error más extendido y el más caro. Mandar es dar instrucciones; liderar es dar sentido. Cuando alguien hace algo porque se lo has ordenado, obtienes obediencia. Cuando lo haces porque entiendes por qué importa, obtienes compromiso. Y ninguna organización se transforma de verdad solo con la obediencia.
Hay que desaprender también que el control es lo mismo que la dirección. Muchos líderes confunden tener todo bajo su control con liderar bien. Como bien dice Xavier Marcet, liderar es servir, no servirse. El jefe que manda deja un equipo que funciona con él y se cae sin él. El líder que sirve deja un equipo que funciona mejor cuando él no está.
En INUSUAL lo llamamos reeducación ejecutiva por algo. No se trata de añadir técnicas nuevas encima de las viejas. Se trata de quitar primero. De soltar hábitos que un día funcionaron y hoy te frenan. Desaprender cuesta más que aprender porque nos toca el ego. Pero es el único punto desde el que empieza un cambio real.
La Voz del Talento: Después de trabajar con miles de directivos, ¿cuál es el patrón que más se repite entre quienes consiguen transformar una organización de verdad?
Pere Rosales: Saben que ya no lo saben todo. Y lo dicen en voz alta.
Después de trabajar con miles de directivos, el patrón es ese: los que transforman de verdad han hecho las paces con la idea de seguir siendo aprendices. No fingen tener todas las respuestas. Preguntan. Se dejan corregir por su propio equipo sin sentir que pierden autoridad.
El segundo rasgo es que han dejado de medir su éxito por lo que consiguen ellos y han empezado a medirlo por lo que hace crecer a su gente. Es un cambio silencioso, pero lo cambia todo. Dejas de ser el protagonista para convertirte en quien hace posible que otros lo sean.
Lo curioso es que no son los más carismáticos ni los más ruidosos. Suelen ser gente tranquila, coherente, que repite las mismas cosas durante el tiempo suficiente como para que calen, como lluvia fina. La autenticidad es la decantación de muchas pequeñas coherencias. Eso no se improvisa en una reunión. Eso se construye día a día.
La Voz del Talento: En muchas empresas se habla constantemente de transformación. ¿Cuál es la diferencia entre una organización que realmente está cambiando y otra que simplemente utiliza el lenguaje del cambio?
Pere Rosales: Una organización que cambia de verdad cuestiona cómo hace las cosas antes de decidir qué herramienta usar. La que solo habla de cambio pone tecnología nueva sobre una lógica vieja y luego se sorprende de que no mejore nada.
Lo vi mil veces con la transformación digital y ahora lo veo otra vez con la inteligencia artificial. Es como poner un motor de Ferrari en un carro de bueyes. La potencia está ahí, pero la estructura no la aprovecha. Si digitalizas lo que está roto, no lo arreglas: lo automatizas. Y la IA, aplicada a un proceso roto, solo produce resultados rotos más rápido.
La señal que nunca falla es hacerse la pregunta: ¿el cambio toca a las personas o solo a las herramientas? El cambio de verdad se nota porque incomoda. Hay conversaciones difíciles, poder que se redistribuye, gente que pierde privilegios. El cambio de mentira es cómodo porque, en realidad, no afecta a nadie. Solo estrena vocabulario.
Cuando una empresa habla mucho de transformación y, en el día a día, todo el mundo sigue haciendo exactamente lo mismo, no está cambiando. Está hablando.
La Voz del Talento: Has dicho en varias ocasiones que las personas siguen sin ser una prioridad real en muchas organizaciones. ¿Qué señales te permiten identificar rápidamente cuándo una empresa pone a las personas en el centro y cuándo simplemente lo comunica?
Pere Rosales: Por lo que mide. Dime qué mide una organización y te diré qué le importa de verdad.
Una empresa puede llenar la pared de valores bonitos y, a la vez, medir la presencia en lugar de la aportación de valor, premiar al que más horas echa y castigar el error honesto. Ahí las personas no están en el centro. Solo están en el discurso porque suena bien.
Las señales reales son aburridas, no épicas. Mira si se puede decir la verdad sin que te penalicen. Mira qué le pasa a quien comete un error de buena fe. Mira si los jefes piden ayuda o solo la dan. Mira si la gente habla en las reuniones o asiente. Cuando el equipo deja de contradecir al jefe, no es que haya acuerdo: es que ya no merece la pena decir nada.
La trampa de nuestra época es que el lenguaje del cuidado se ha vuelto gratuito. Todo el mundo dice que hay que poner a las personas primero. Pero la empatía de un líder no se demuestra en la web corporativa. Se demuestra en la decisión incómoda cuando cuidar a alguien te resulta cuesta arriba. Lo demás es marketing interno y palabrería.
La Voz del Talento: Estamos entrando en una era dominada por la inteligencia artificial. ¿Qué capacidades humanas serán más importantes para liderar durante la próxima década?
Pere Rosales: Justo las que no se pueden automatizar. Cuanto más hace la máquina el saber hacer, más decisivo se vuelve el saber ser.
La IA va a resolver buena parte de lo técnico y eso está bien. Pero deja al descubierto lo que siempre fue difícil: dar sentido, generar confianza, sostener a un equipo en la incertidumbre, decidir con criterio cuando los datos no son suficientes. Eso no lo hace ningún modelo. Lo hace una persona que se ha trabajado por dentro.
Apostaría por cuatro cosas. La capacidad de formular buenas preguntas vale más que tener respuestas cuando las da una máquina en apenas un segundo. El criterio para saber qué merece la pena y qué no. La empatía, que no te hace blando, te hace lúcido porque te da acceso a información que ningún tablero de mandos muestra. Y la consciencia: saber por qué haces lo que haces.
Hay una paradoja que me parece la clave de la próxima década. Cuanta más inteligencia artificial, más falta hará el liderazgo humano. La tecnología sube el listón de lo que solo nosotros podemos aportar. El que se refugie en lo técnico se quedará fuera. El que cultive lo humano se volverá imprescindible.
La Voz del Talento: Imagina que dentro de veinte años alguien analiza el impacto que tuvo INUSUAL. ¿Qué te gustaría que dijeran que ayudaste a cambiar?
Pere Rosales: Que ayudamos a que liderar bien volviera a entenderse como servir. Que no es lo mismo liderazgo que buen liderazgo.
No me importaría que olvidaran el nombre de la escuela. Me importaría que quedara la idea. Que una generación de líderes dejó de medirse por el poder que acumulaba y empezó a medirse por la gente que hizo crecer. Si dentro de veinte años eso suena obvio, habrá valido la pena. Hoy todavía no lo es.
Me gustaría que dijeran que fomentamos el darse permiso para no saberlo todo. Que reeducarse, volver a aprender a liderar ya siendo un directivo hecho y derecho, dejó de ser una humillación para convertirse en un acto de valentía.
Y si me dejan pedir algo concreto, me gustaría que quedara la frase. «Muchos lideran, pocos sirven». Que alguien la repita dentro de veinte años sin saber de dónde salió. Esa sería la mejor huella: una idea que sigue de pie cuando ya nadie recuerda quién la sembró.
Al final, el liderazgo es una espiral. Puede subir o puede bajar. Nosotros solo intentamos ayudar a unos cuantos a tomar la que asciende.