"Cuando el «sentido común» dejó de significar lo mismo para todos"
En los equipos globales, muchas diferencias que interpretamos como problemas de actitud o rendimiento esconden, en realidad, formas distintas de entender el trabajo.
OPINIÓN
Durante mucho tiempo pensé que el mayor reto de trabajar en una empresa global sería la diferencia horaria, o el idioma, o simplemente no verte la cara con la mayoría del equipo.
Estaba completamente equivocada.
El verdadero reto apareció cuando descubrí que muchas de las cosas que yo consideraba «sentido común» eran, en realidad, tendencias culturales.
Cuando me incorporé a una empresa con equipos repartidos por Europa, Asia y África, estaba convencida de que el mayor choque lo tendría con Filipinas. Para mi sorpresa, las mayores fricciones llegaron con mis compañeros de los Balcanes.
No era un problema de idioma, ni de capacidad, ni de buena voluntad. Era algo más difícil de detectar: interpretábamos el trabajo de forma distinta.
El mismo comportamiento, dos lecturas distintas
Recuerdo conversaciones en las que yo interpretaba ciertos comportamientos como falta de iniciativa o exceso de burocracia. Probablemente, al mismo tiempo, ellos veían algunas de mis decisiones como demasiado informales o poco estructuradas.
Nadie estaba haciendo nada mal. Simplemente usábamos reglas distintas para entender cómo debía funcionar un equipo.
Ahí fue cuando cayó en mis manos The Culture Map, de Erin Meyer. No porque tuviera una fórmula mágica, sino porque me ayudó a poner nombre a algo que llevaba meses viviendo sin saber explicarlo: que la jerarquía, el feedback, el peso del proceso o la comunicación implícita no son universales. Son culturales. Y cuando no somos conscientes de eso, convertimos esas diferencias en juicios de actitud o de desempeño.
Un PIP que me hizo cuestionar mis propias interpretaciones
Uno de los casos que más me hizo pensar fue el de un empleado africano cuyo manager era estadounidense. La situación terminó en un Performance Improvement Plan.
Nunca sabré si la mejora posterior se debió al proceso, al esfuerzo de la persona o a otros factores. Probablemente, un mix de todas las variables. Pero hubo algo que me llamó la atención: hasta ese momento, muchas expectativas del manager habían sido implícitas —«ya se sobreentiende que hay que avisar con antelación», ese tipo de cosas—. Durante el PIP, en cambio, todo se volvió explícito de golpe: qué se esperaba exactamente, qué evidencia había que aportar, cada cuánto revisar el progreso, por escrito.
La mejora fue real. Y me quedé con la pregunta: ¿cuánto de lo que hasta entonces habíamos llamado «bajo rendimiento» era, en el fondo, una expectativa que nunca se había dicho en voz alta?
Lo que aprendí llevándolo al equipo de liderazgo
Con el tiempo empecé a llevar estas conversaciones a la empresa. Adapté el ejercicio intercultural BaFa' BaFa' y lo probé con nuestro equipo de liderazgo, formado por personas de nueve nacionalidades distintas.
Que existieran diferencias culturales no fue la sorpresa, eso ya lo sabíamos todos. Lo revelador fue ver, en tiempo real, cómo cada uno interpretaba el comportamiento del otro desde su propio marco de referencia, sin darse cuenta de que lo estaba haciendo.
Si algo saqué en claro es esto: en equipos multiculturales no podemos apoyarnos en lo que «se sobreentiende». Hay que hacer explícito qué significa «ownership», qué entendemos por proactividad, cómo esperamos que alguien dé feedback, cuándo es aceptable cuestionar una decisión, qué nivel de documentación esperamos. En equipos con un mismo contexto cultural, mucho de esto queda implícito (aunque, para mi gusto, tampoco debería). En equipos globales, dejarlo implícito es donde empiezan la mayoría de los malentendidos.
Ninguna cultura de empresa es neutra
Toda organización tiene una cultura dominante, casi siempre heredada del país de origen de sus fundadores o de cómo nació el primer equipo. No tiene nada de malo en sí mismo. El problema aparece cuando asumimos que esa forma de trabajar es la «normal» y esperamos que cualquiera la interprete igual que nosotros. No va a pasar. Y probablemente ni debería.
¿Y ahora?
Hoy sigo creyendo que el rendimiento importa. Pero antes de etiquetar algo como falta de compromiso, poca autonomía o resistencia al cambio, intento hacerme una pregunta más incómoda: ¿estoy evaluando un problema real o una forma distinta de entender el trabajo que todavía no hemos hablado?
No siempre será una cuestión cultural. Pero el simple hecho de preguntármelo ha cambiado cómo acompaño a los managers, cómo diseño procesos y cómo construyo equipos.
Sigo sin tener el mapa completo. Pero al menos ya no doy por hecho que el mío es el único válido.
¿Habéis vivido algo parecido —un choque que al principio parecía de actitud y luego resultó ser cultural—? Me encantaría leerlo en comentarios. Y si os interesa cómo adaptamos el BaFa' BaFa' para un equipo de liderazgo multicultural, decidme y lo comparto.