Aquí no pasa nada
Cuando la falta de consecuencias se convierte en cultura, quienes más aportan acaban pagando el precio de lo que otros dejan de hacer.
OPINIÓN
El día que entró en su empresa, a mi amigo le dijeron que lo mejor y lo peor de ese sitio era que allí no despidían a nadie. Era una empresa del IBEX 35.
Mi amigo es una persona ambiciosa, con ganas de mejorar y a quien le gusta su trabajo. Es, además, la persona más razonable que conozco.
Entró con grandes expectativas y hoy ha tenido que ajustarlas. Tras ese período de ajuste, me cuenta que con llevar bien a su equipo y asegurarse de que lo suyo funciona, le basta. Pero eso no le quita la frustración de lo que ve alrededor.
Y ojo: lo que hace es lo mejor que puede hacer desde donde está. Si todo el mundo cuidara así su parcela, algo cambiaría. Pero también es el síntoma: ocúpate de lo tuyo y no mires más allá. «Con que lo mío funcione me basta» es el verdadero coste de una cultura como esta.
Cuando no pasa nada
Que nadie pueda despedirte da mucha tranquilidad, pero esa tranquilidad tiene una trampa: si, salvo una falta muy grave, nada tiene consecuencias, da igual lo que aportes o cómo lo hagas. Eso ya no es seguridad, es inercia.
Cuando esa garantía sirve para evitar cualquier exigencia, acaba protegiendo a quien menos aporta y pasando la factura a quien más.
No pasa en todos los sitios ni en todos los equipos, por supuesto. Pero donde pasa, el trabajo que alguien no hace rara vez se queda sin hacer, sino que lo cubre otra persona. El resultado sale, el indicador está en verde, pero nadie pregunta quién lo está sosteniendo.
Despedir no es la única consecuencia
Cuando digo que faltan consecuencias, no hablo solo de despidos. Entre no hacer nada y despedir a alguien hay una escalera: subir la exigencia, acompañar, cambiar de rol y, solo al final, una salida honesta.
El peldaño más infrautilizado es el primero: subir las expectativas. Decirle a alguien que se puede esperar más de él y ayudarle a llegar. Sirve para quien se ha acomodado y también para quien lleva tiempo pidiendo un reto.
Pero en estas culturas, la escalera está cortada. Quien lidera puede subir la exigencia, acompañar o cambiar a alguien de rol, pero en la práctica no puede llegar al último peldaño. Si nada de lo anterior funciona, lo máximo que le queda es apartar a esa persona y dejarla relegada a lo mínimo.
El manager que lo hace todo
En estas culturas hay un perfil que se esconde bien: el manager que hace muy bien su trabajo. Tan bien, que acaba haciendo también el de otros.
«No delego porque no tengo en quién» puede ser cierto. Pero también puede convertirse en un círculo: como necesita que el trabajo avance, lo resuelve él; como lo resuelve él, su equipo no aprende a hacerlo. Y quizá nadie le ha enseñado a desarrollar personas.
Desde fuera funciona: el trabajo sale y el manager es fiable. Su esfuerzo tapa lo que falla y hace menos urgente resolverlo. Mientras tanto, vive absorbido por el día a día y apenas tiene tiempo para acompañar a quienes podrían asumir más.
Así, quien necesita mejorar sigue dependiendo de él, y quien lleva tiempo pidiendo un reto se queda esperando. Y arriba, mientras tanto, nadie ve el problema, porque alguien lo está tapando.
Quién marca la cultura
Una cultura no la fija un proceso ni un manual. La fija lo que dirección hace y lo que tolera. Si quienes lideran no conversan con claridad con su propio equipo, si el mismo estándar no vale para todos, o si hay excepciones que todo el mundo conoce, el mensaje llega mucho antes que cualquier política.
Por eso, en una cultura así, ni siquiera RR. HH. ni los managers que sí quieren cambiar las cosas pueden moverlas por sí solos. Puedes diseñar el mejor proceso de evaluación, con objetivos y planes de mejora: si arriba nadie respalda al líder cuando llega el último peldaño, se convierte en teatro.
Pero que no podamos solos no significa que no podamos hacer nada. Cada líder puede empezar por hablar con claridad: decirle a una persona cómo va, qué se espera de ella y ayudarla a mejorar. Y dirección tiene que respaldar las decisiones cuando ese esfuerzo no basta. Sin conversaciones claras, los problemas se enquistan; sin respaldo para actuar, las conversaciones pierden credibilidad. Cuando esto se mantiene durante años, deja de ser un problema pendiente y pasa a ser cultura.
Así que te dejo una pregunta, y no es cómoda: ¿qué estás tolerando hoy en tu equipo y quién está pagando el precio?